body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

چشم انداز تهدیدات و آسیب های اجتماعی ایران در دهه آتی
ساعت ۳:۳٢ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٧ دی ۱۳۸٥
 

 

چشم انداز تهدیدات و آسیب های اجتماعی ایران در دهه آتی

دکتر سیدرضا صالحی امیری
معاون پژوهش های فرهنگی و اجتماعی مرکز تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام

جوامع در حال گذار جوامعی هستند که به دلیل تغییرات متنوع و متعدد معمولا با تضادهای مختلف در ساختارها و زیرساختارهای اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی مواجهند. عدم تطابق و رشد ناهماهنگ عناصر مادی و غیرمادی فرهنگ در این جوامع، موانع و مشکلاتی را در سازگاری اجتماعی برای آن ها به وجود آورده است. در چنین جوامعی افراد به سختی و به زحمت می توانند خود را با محیط سازگار و با تغییرات و دگرگونی های تازه و سریع همراه کنند و لذا از این حیث دارای تاخرهای فرهنگی، بی هنجاری و ناهنجاری، کشاکش های مختلف اجتماعی، از خودبیگانگی و در سطحی وسیع تر، بی سازمانی و از هم گسیختگی اجتماعی هستند. این بی نظمی ها و بی سازمانی ها منجر به عدم تعادل و ثبات اجتماعی در مقاطع مختلف زمانی و افزایش آسیب پذیری ها و تحمیل بحران های مختلف اجتماعی شده است که در صورت عدم توجه و برنامه ریزی صحیح می تواند نه تنها امنیت ملی- اجتماعی که امنیت وجودی و هستی شناختی آن ها را با تهدیدی جدی مواجه کند.

ایران به عنوان یک کشور در حال توسعه و گذار از مرحله سنتی به مدرنیسم نیز از این قاعده مستثنی نبوده و با تغییرات و دگرگونی های سریع و وسیعی در ساختارهای اصلی خود به خصوص ساختار فرهنگی و اجتماعی مواجه بوده است. در نتیجه این تغییرات شتاب آلود و تاخرساختاری موجود در ابعاد فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی آسیب ها و تهدیدات اجتماعی متنوعی بر جامعه ایران تحمیل شده است. به طوری که طبق گزارشات سازمان بهزیستی کشور طی سال های اخیر به طور متوسط هر سال 15درصد ضریب رشد آسیب های اجتماعی در کشور را داشته ایم. آسیب ها و تهدیداتی از قبیل بیکاری، بحران هویت، فرسایش سرمایه اجتماعی، خودکشی، افزایش جرائم جنسی و روسپیگری، دختران فراری، کودکان خیابانی، فرارمغزها، فقر، شکاف طبقاتی، نابرابری، بی عدالتی اجتماعی، فساد مالی و اداری، رشوه و ارتشا، قاچاق انسان، خشونت و پرخاش گری، طلاق، اعتیاد، جرائم و انحراف های اجتماعی، تمایز نسلی، از خودبیگانگی و سرگشتگی فرهنگی، عدم وجدان اخلاق و تعهد کاری، مهاجرت روستا به شهر و حاشیه نشینی.

از آن جا که میزان پیشرفت و توسعه هر کشوری در سایه امنیت و ثبات اجتماعی حاصل می شود لذا شناخت تهدیدات و آسیب پذیری های اجتماعی ایران و بررسی روند و ابعاد مختلف آن، چگونگی تحول و اولویت بندی آن ها در زمان حال و آینده نه تنها راه را برای برنامه ریزی های ملی همواره کرده، بلکه موجب می شود تا اقدامات استراتژیک به موقع و تصمیم گیری های صحیحی قبل از به وقوع پیوستن هر گونه بحران اتخاذ، و تعامل و امنیت ملی و ثبات اجتماعی تا حد امکان حفظ شود.

 


 
comment نظرات ()
 
به خود بیاندیشید
ساعت ۳:۳٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢٥ دی ۱۳۸٥
 

چکیده:

مدیران، سرشار از تجربه هستند ولی از آن جا که دائم در حال حرکت و فعالیت‌اند و هیچ گاه از سرعت خود نمی‌کاهند، نمی‌توانند از تجربیات خود استفاده کنند. برای درک تجربیات خود ابتدا باید توقف کنند و سپس با نگاهی به راه طی شده، تجربیات شخصی خود را به تنهایی و هم چنین به صورت جمعی مورد بررسی و مطالعه قرار دهند. این روش توان آن ها را برای پیمودن ادامه راه، کاری که برنامه‌های رایج مدیریت از انجام آن عاجزند، چندین برابر می‌کند. زیرا تفکر و به خصوص تفکر صبحگاهی به آن ها اجازه می‌دهد که با سایرعقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند و در نتیجه با نگرشی بهتر به مسائل نگاه کنند. بنابراین تفکر و شناختِ خود لازمه موفقیت در مدیریت است ( به ویژه برای مدیران جدید و جوانی که هنوز در کار جدید، جایگاه خود را نیافته‌اند).

 

مقدمه

گروهی از معاونان شرکت های بزرگ آمریکای شمالی چنین مطرح کرده‌اند:

این قدر نگویید « کار، کار، کار» بلکه مقداری از وقت خود را به تفکر اختصاص دهید.

گفت و گوهای خوب همیشه فرصتی برای تفکر دارند و آن، بخشی از گوش دادن به گفته‌های دیگران و جدی گرفتن آن هاست.

یک گروه می‌تواند علیه مدیریت اعلام « توقف موقت کار» کند تا فرایندی را که عاری از تفکر به نظر می‌رسد متوقف سازد.

در پایان همایش ها، زمانی را به تفکر اختصاص دهید.

این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحله « بینش متفکرانه » (اولین مرحله از برنامه رهبری پیشرفته ما که سه هفته طول می‌کشد) حضور داشتند. آن ها نیاز به تفکر را درک کرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیرآگاه به این نیاز وجود دارد؟

چرا تفکر لازم است؟ و آن ها چگونه باید تفکر را در زندگی کاری هرروز خود بگنجانند؟

چرا تفکر؟

کار در حیطه مدیریت به یک اردوگاه آموزشی سخت‌گیر ( یا به اصطلاح با اعمال شاقه ) تبدیل شده است. مدیران بی‌وقفه در جنب و جوش‌اند، دائما در حال فعالیت‌اند و لحظه‌ای از سرعت کار خود نمی‌کاهند. بعضی برنامه‌های توسعه مدیریت، حتی اردوگاه های با شرایط بسیار سخت‌تری را نوید می‌دهند و ادعا می‌کنند که در این اردوگاه ها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی‌شود.
البته درست است که هیچ شرکتی به مدیران کم کار نیاز ندارد
، ولی هیچ شرکتی هم مجبور نیست که به یک اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاه ها به سربازان، رژه رفتن و پیروی از مافوق را می‌آموزند نه توقف و تفکر را. این در حالی است که مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفکر هستند. آن ها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فکر کنند.
تی. اس. الیوت  در « چهار کوارتت »
چنین می‌نویسد:

ما سرشاراز تجربه‌ایم ولی معانی آن ها را گم کرده‌ایم.

تفکر باعث می‌شود که معانی تجربیات هر روز را بفهمیم.

در حقیقت همان طور که ساول آلینسکی، یکی از فعالان اجتماعی، در کتابش با نام قوانین رادیکال ها می‌نویسد:

 

 هر چیز تنها وقتی درک شود به تجربه تبدیل می‌شود.

متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در کار مدیریتی بسیار سخن می‌گویند، به گونه‌ای که گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آن ها باید متفکر نیز باشند. همه مدیریت های اثربخش باید بین عمل در عرصه اجرا و تفکر در حیطه ذهن قرار داشته باشند. عملِ تنها تهی از تفکر است، که ما به مقدار کافی نتایج آن را دیده‌ایم و تفکرِ تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است. ولی امروز یکی از آن دو تفکر به فراموشی سپرده شده است.

 

 در باره ماهیت تفکر  

ریشه لاتین واژة تفکر (reflection)، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است، «flect  » به معنای « تازدن » و بنابراین تفکر (reflect) به معنای « دوباره تا زدن» است. هنگامی که شما چیزی را تا می‌زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرارمی‌گیرد. یک ذهن متفکر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می‌دهد. بنابراین هنگامی که چیزی مجددا تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل می‌شود. تفکر، گفت و گوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده‌گر چیزی است که انجام می‌دهید. شما با مشاهده عملکرد خود به یک تصویر بیرونی از خود دست می‌یابید. بنابراین شخصی که تفکر می‌کند، هم فاعل و هم مفعول تفکر و هم فرستنده و هم گیرنده این توجه است.

تفکر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی‌نگری است، بلکه به معنای پرسش از خود، کاوش، تجزیه و تحلیل، ترکیب و در نهایت ارتباط برقرار کردن است. تفکر تنها درباره آن چه اتفاق افتاده است نیست بلکه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آن ها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می‌کند.
امروز هر مدیری مجبور است کوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل کند. نظریات و مدل
 های فراوانی در باره مدیریت وجود دارد که به شدت ترویج شده‌اند. به علاوه هر صنعتی فعالیت های ویژه خود، نظریه‌ها و رویه‌های پذیرفته شده درباره
چگونگی انجام کارها را نیز به همراه دارد. اگر همه این موارد و بسیاری از موارد ناگفته دیگر را در کنار هم قرار بدهید، می‌توانید بفهمید که چرا تفکر عمیق در توسعه مدیریت تا این اندازه مهم است.

 

تفکر به تنهایی و با یک دیگر

برای بعضی‌ها تفکر یک فعالیت فکری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می‌دهند که برای رفتن به محل کار یا برگشت از آن، خودشان رانندگی کنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آن ها فرصتی می‌دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور کنند. عده‌ای دیگر هنگام تفکر با سگشان به پیاده‌روی می‌روند، به موسیقی گوش می‌دهند و یا این که ورزش می‌کنند. هیچ کدام از این فعالیت ها مانعی برای کار آن ها به شمار نمی‌رود. بررسی دقیق مسائل شیوه ارزنده‌ای است برای فاصله گرفتن از واکنش های احساسی فوری، دیدن شرایط در یک افق وسیع‌تر، بررسی تعابیر گوناگون در باره آن چه روی داده است و پرسش از خود در باره انگیزه‌های اساسی و اهداف بلند مدت. علاوه بر این، تفکر شخصی باتریهای ذهن انسان را پُر می‌کند. یک تمرین بسیار ساده این است: سه دقیقه ساکت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید. مسلماً این دقایق کوتاه به شما احساس راحتی، تمرکز و توان بیشتری می‌دهد. این قدرت ناشی از تفکر شخصی است.

ولی تفکر باید به صورت جمعی نیز باشد. هر کس در یک گروه اثربخش و فعال کار کرده باشد با اهمیت تفکر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند که چگونه به حقایق ناراحت کننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آن ها  بازخورد  می‌دهد یا دریافت می‌کند. همه این ها ابعاد مختلف تفکر هستند.

 

درس هایی از کلاس تفکر

در طول 9 سالی که از اجرای برنامه‌های توسعه برای مدیران شاغل می‌گذرد همه انواع تفکر شخصی و جمعی را تجربه کرده‌ایم. بیشتر آن چه آموخته‌ایم می‌تواند به وسیله مدیران در کار مورد استفاده قرار گیرد. مدیرانی که برنامه‌های توسعه مدیریت را گذرانده‌اند غالبا، نه از آن چه در کلاس ها (همه آن سخنرانی ها و مورد کاوی‌ها) آموخته‌اند بلکه از آن چه از همکارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان کلاس ها می‌آموزند بهره‌مند می‌شوند.

چه اتلاف وقت وحشتناکی! 

ما از خودمان پرسیدیم که چرا ساعات حضور در کلاس نمی‌تواند به اندازه ساعات خارج از کلاس مفید باشد؟

و سپس جواب را، به طرز شگفت‌آوری، در تفکر یافتیم.

در طول سالیانی که مشغول احیای این نظریه بودیم به کشف بزرگی دست یافتیم که باید برای هر کسی که تاکنون در کلاس توسعه مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفکر شخصی و جمعی درباره تجربیاتشان فرصتی به دست آورند می‌توانند به گونه‌ای بسیار اثربخش از هم دیگر بیاموزند. بحث وگفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یکی از آفاتش تمایل به دنبال کردن یک جهت خاص در بحث است که مانع بررسی سایر جهات می‌شود. این نوعی از گروه فکری است. معمولاً این حالت توسط یک یا دو نفر از اعضای گروه که فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می‌شود در حالی که دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت کننده و تا حدی بی‌کار قرار می‌گیرند.

بنابراین ما از افرادی که به طور مستقیم در بحث شرکت نمی‌کردند درخواست کردیم که ذهن خود را درگیر بحث نکنند و سپس مؤدبانه از آن ها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آن ها وظیفه مهمی به وجود می‌آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشارکت نکنند. این حالت مانند تغییراز مشاهده منفعلانه تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور که می‌دانیم این دو، فرآیندهای کاملاً متفاوتی هستند. شنوندگان، با شنیدن بحث همکارانشان، از پیام تلویحی کلماتی چون راهنمایی ها، توصیه‌ها، فریب های موذیانه و اخلال هایی که قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه می‌شوند. هر چند هنوز ابهام هایی برای آن ها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخ گویی، به گوش دهندگان این توانایی را می‌داد که با سایرعقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره‌مندی از این توانایی به این دلیل بود که آن ها انسان های متفکری بودند، در حالی که دیگران با تظاهربه انجام کار، خود را مشغول نشان می‌دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفکر درخواست کردیم که رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش «از بیرون به درون»  به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آن ها تقاضا کردیم تا «دوباره تا بزنند». نتیجه، قابل قبول بود! آن ها تا حدی در باره فرآیند بحث اظهار نظر کردند ولی نیتجه مهمتر این بود که به دیگر اعضای گروه آگاهی های قابل فهمی در باره موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی کردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه کردند. این عمل ابزار ساده‌ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسه بعدی آن را امتحان کنید.

 

 تفکرات صبحگاهی

سال هاست که ما فعالیت دیگری را نیز به نام « تفکرات صبحگاهی » انجام داده‌ایم که به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذکور در بالاست. بسیاری از نظریات اندیشمندانه درصبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شکل می‌گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامه توسعه مدیریت شرکت می‌کنند و در آن بازخوردهای زیادی می‌گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهی ها و بصیرت ها تعریف کرده‌ایم.

ما کار را با چند دقیقه‌ای از زمان شخصی هر فرد شروع کردیم تا تفکراتشان را در « دفترچه‌های بصیرت » سفیدی که به آن ها داده شده بود بنویسند. ( یکی از فارغ‌التحصیلان برنامه کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (IMPM) در جلسه‌ای که در شرکتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شرکت کنندگان جدید برنامه، دفترچه بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: «این بهترین کتاب در زمینه مدیریت است که من تا به حال خوانده‌ام.») مطلب جالب تر مشاهده کلاس درسی مملو از مدیران ماهیتا شلوغ است که در یک سکوت جذاب نشسته‌اند.

مدیران برنامه ما در پشت میزهای دایره مانند در یک کلاس، بدون جایگاه های معین برای افراد خاصی ( دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می‌نشینند. بنابراین آن ها می‌توانند به راحتی به مباحث کوچک گروهی وارد و از آن خارج شوند، بدون این که هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفکر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می‌یابد. به طوری که مدیران افکار شخصی خود را با یک دیگر در میان می‌گذارند. 10 تا 15 دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث کمک می‌کند تا بتوانند نظریات شخصی‌شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی که قبلاً از گفت و گوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می‌یابد. این جلسه می‌تواند حتی فراتراز حد زمانی برنامه‌ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همه ما در کلاس هستیم تا یاد بگیریم نه این که کلاس را پر کنیم. 

وقتی که فرانک مک کولی برنامه توسعه اجرایی را در بانک رویال کانادا رهبری می‌کرد، از کلاس ما در واحدی که در هند برگزار می‌کردیم بازدید کرد. او در نوامبر 2002 در باره جلسه تفکر صبحگاهی که دیده بود به روزنامه‌نگار حاضر در آن جا گفت:

آن زیباترین بحث در نشست های دانشگاهی بود که من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم که در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می‌شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و کسب و کار مورد تبادل نظر قرار گرفت. همان طور که این گفته نشان می‌دهد، هر موضوعی می‌تواند در تفکرات صبحگاهی جایی داشته باشد که از آن جمله می‌توان از موارد زیر نام برد. تفکراتی در باره موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی که در شرکت هر مدیر رخ  داده است، موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفکر صبحگاهی یک شرح منظم، یک رشته اساسی، از برنامه کامل ماست که همه مراحل یادگیری را با هم ترکیب می‌کند. آن را در گروه خود آزمایش کنید، البته ممکن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود که همه فعالیت های شرکت شما را به هم وصل کند.

تفکر در یک شغل جدید و گیج کننده

روزی که شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟

ما این سوال را از گروه های بسیاری از مدیران پرسیده‌ایم و البته جواب ها معمولاً یکسان بوده است:

مانند یک پازل، گیج کننده به نظر می‌رسید و عده‌ای هم شانه بالا می‌اندازند و جواب می‌دهند:

هیچ چیز.

ما با شغلی سر و کار داریم که با هر چیز دیگر و با آن چه مدیر سابق آن قبلاً انجام می‌داد بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده کردن این انتقال، انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید، انجام می‌گیرد. هنگامی که ما از متصدی قبلی می‌پرسیم، آیا آن ها دست کم یک مقاله در باره مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟ با پاسخ نه مواجه می‌شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسه شما رفتار می‌شود. این بدان معنی است که فرض می‌شود شما می‌دانید چگونه به کسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت‌آور تقریباً مشابهی حاصل می‌شود.

از این رو هنگامی که مدیر یک گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و در باره چگونگی رفتار با همه مدیران جوان و سر در گم جدیدش اظهار نگرانی می‌کرد، ما یک جواب آماده داشتیم:

چرا آن ها را دور هم جمع نمی‌کنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و در باره آن ها تفکر کنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یک پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یکایک آن ها آموزش می‌دهم. تفکر، بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است.

در پایان اولین واحد از برنامه کارشناسی ارشد ما ( واحد تفکر)، مدیر فروش بریتیش تله کام در جواب به بعضی از هم کلاسی‌هایش که به او گفتند:

ملاقات با شما لذت بخش بود، چنین پاسخ دندان‌شکنی داد:

ملاقات باخودم لذت بخش بود!. 

 نویسنده : جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ
مترجم : حمید پهلوان، مهدی رشیدی


 
comment نظرات ()
 
صلح واقعی
ساعت ٤:٤٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٤ دی ۱۳۸٥
 

صلح واقعي

 

روزي پادشاهي اعلام كرد به كسي كه بهترين نقاشي صلح را بكشد، جايزه اي بزرگ خواهد داد. هنرمندان زيادي نقاشي هاي شان را براي پادشاه فرستادند.

پادشاه به تمام نقاشي ها نگاه كرد و فقط به دوتا از آن ها علاقمند شد.

در نقاشي اول، درياچه اي آرام با كوه هاي صاف و بلند بود، همه گفتند:

بهترين نقاشي صلح همين است.

در نقاشي دوم هم كوه بود، ولي نقاش كوهي ناهموار و خشن را با آسماني خشمگين به همراه رعد و برق به تصوير كشيده بود كه با باران تندي همراه بود و در پايين كوه آبشاري با آبي خروشان كشيده شده بود. وقتي پادشاه از نزديك به نقاشي نگاه كرد، ديد كه پشت آبشار روي سنگ ترك برداشته اي، بوته اي روييده و روي بوته هم پرنده اي لانه اي ساخته و روي تخم هايش آرام نشسته است، پادشاه نقاشي دوم را انتخاب كرد.

همه اعتراض كردند، ولي پادشاه گفت :

صلج درجايي كه مشكل و سختي نيست، معني ندارد. صلح واقعي وقتي است كه قلب شما با وجود همه مشكلات، آرام و مطمئن است، اين معني واقعي صلح است.

نقل از كتاب " نشان لياقت عشق "

با تشكر از دوست و همراه هميشگي مان سركارخانم قناعي

 


 
comment نظرات ()
 
کتک
ساعت ٤:٠۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٠ دی ۱۳۸٥
 

کتک

انسان کتک نادانی خود را خورده است.

انسان در تاریکی بیشتر غارت می شود.

انسان درجهل بیشتر می پردازد.

انسان در ظلمت بیشتر خطا می کند.

علم روشنایی است که هر جا پیدا شود آن جا را روشن می کند  .

دانایی چراغ همیشه شعله ور است.

دانایی یک اتفاق نیست یک فرآیند است.

هر روز که انسان می آموزد این چراغ باز برای شعله ور شدن سوخت دارد.

انسان هایی که برای دانایی سرمایه گذاری می کنند مجبور نخواهند شد هزینه نادانی را بپردازند.

نقل از مجموعه ای تحت عنوان ‌اعتماد به نفس اثر دکتر غلامحسین عدالتی


 
comment نظرات ()
 
گاندي مي گويد
ساعت ٥:٢٤ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٩ دی ۱۳۸٥
 

به گفته مرحوم گاندي، هفت چيز انسان را از پاي در مي آورد و هلاك مي سازد :

  1. سياست بدون شرف
  2. لذت بدون وجدان
  3. پول بدون كار
  4. شناخت بدون ارزش ها
  5. تجارت بدون اخلاق
  6. دانش بدون انسانيت
  7. عبادت بدون فداكاري

با تشکر از دوست خوبم جناب آقای کامران باقری نیا


 
comment نظرات ()
 
انديشه های نو
ساعت ٦:٢٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٦ دی ۱۳۸٥
 

انديشه هاي نو 

تصحيح مديريت دانش

 

ديگر زمان آن رسيده است كه افسانه ها را در مورد كاركرد مديريت دانش كنار گذاريم. سال گذشته، شركت هاي امريكائي، 5/4 ميليارد دلار صرف نرم افزار و ديگر تكنولوژي هايي كردند كه ادعا مي شد تسهيم اطلاعات را بين كاركنان گسترش مي دهد. اما نتيجه چه بود؟

مسئله مهم اين است كه بيشتر اقدامات سازمان يافته در جهت تسهيم اطلاعات براساس يك پاردايم منسوخ و شكست خورده بنام "نشر" است.  در مدل نشر، يك نفر اطلاعات را از كاركنان گردآوري و سازماندهي مي كند. سپس در دسترس بودن آن را به اطلاع ديگران مي رساند و منتظر مي ماند ببيند چه رخ مي دهد. اما از آن جا كه كاركنان هميشه حجم وسيعي از اطلاعات را در مدت زمان اندكي توليد مي كنند، تلاش براي كسب تمام اطلاعات غالبا با شكست مواجه مي شود. با وجود تمام تلاش هاي نظام مند تنها بخشي از دانسته هاي افراد گردآوري مي شود و در زماني هم كه اين دانش محدود نشر داده مي شود اغلب، ديگر از اعتبار افتاده است. اين فرايند پرهزينه، زمان بر است و ماندگار هم نيست. به علاوه، اين مدل گذشته نگر است، به اين معنا كه آن بخشي از اطلاعات را جهت جذب انتخاب مي كند كه در گذشته مفيد واقع شده است. دقيقا مشابه آينه جلوي ماشين كه مسير پشت سر گذاشته را به نظاره مي نشيند.

حتي اگر بتوان دانش مناسب را هم شناسائي كرد، فرض مدل نشر به اشتباه اين است كه تمام افراد مي خواهند با ارزش ترين اطلاعات خود را به مساوات و بدون هيچ گونه ملاحظات جانبدارنه در اختيار ديگران قرار دهند. واقعيت آن است كه اذعان كاركنان به دانستن، بستگي زيادي به فرد مخاطب دارد. افراد از اطلاعات خود حفاظت مي كنند و تنها در مواقع مورد نياز و به صورت انتخاب گرانه آن را ارائه مي كنند. اين گرايش به احتكار اطلاعات، غالبا به عنوان مشكل فرهنگي و دليل ضعف كارهاي گروهي ذكر مي شود . اما در حقيقت، احتكار و ارائه انتخاب شده اطلاعات ريشه در يك انگيزه مثبت يعني تمايل به ارزشمند شناخته شدن براي شركت دارد.

به جاي سركوب اين ميل طبيعي افراد به كنترل اطلاعات، شركت ها بايد سعي كنند از آن بهره برداي مناسب كنند. آن ها بايد تلاش براي بيرون كشيدن اطلاعات از كاركنان را متوقف كنند و دانش را در محل ايجاد آن رها كرده و فرصت ها يي براي تسهيم اطلاعات از طريق تسهيل دانش يابي فراهم كنند اين رويكرد نيازمند تغيير در شيوه هاي مديريت دانش مبتني بر مدل نشر و تمركز برمديريت مشاركتي مبتني بر مدل كارگزاري است.

در مدل كارگزاري از اشتياق افراد در تسهيم اطلاعات به هنگامي كه نفعي در آن مي بينند ( به ويژه زماني كه اين كار آن ها را در محيط كارشان بسيار با ارزش تر جلوه مي دهد.) بهره برداري مي شود. به عنوان مثال، اگر دو مدير در دو قسمت متفاوت و بدون آگاهي از فعاليت يكديگر، هر دو به ارزيابي يك فروشنده بپردازند، آيا هيچ گاه نخواهند خواست در اين مورد با يكديگر گفت و گو كنند و يافته هاي خود را به ويژه هنگامي كه مديريت از نتايج مطلوب ارتباط اين دو آگاهي داشته باشد، مقايسه كنند؟  چالشي كه در مدل كار گزاري مطرح است، برقراي ارتباط ميان افرادي است كه بايد با يكديگر در ارتباط باشند. يك راه حل مبتني بر فن آوري اطلاعات آن است كه پيوسته جريان الكترونيك اطلاعات را در سطح شركت به منظور تشخيص اين كه چه كسي احتمالا به چه اطلاعات خاصي نياز دارد، مي توان به صورت محرمانه از تمايل كساني كه اين اطلاعات را در اختيار دارند، با خبر شد.  مدل كارگزاري در ايجاد احساس آزادي عمل در افراد درباره تسهيم اطلاعات به بهترين نحو عمل مي كند. تكنولوژي نبايد افراد را مورد هجوم اطلاعات قرار دهد يا آن را از ايشان دريغ كند، بلكه بايد ارزشمندي ارتباطات را به افراد ذينفع نشان دهد.

 

مديران شوخ طبع

بيش از چهار دهه مطالعه توسط پژوهشگران تائيد مي كند كه بعضي تدابير حاصل از عقل سليم از جمله شوخ طبعي و بذله گوئي ماهرانه مانند روغني بر چرخ هاي مديريت عمل مي كند. بذله گوئي باعث كاهش خصومت، تغيير جهت انتقادات، تسكين تنش ها، روحيه افزائي و كمك به بيان پيام هاي دشوار مي شود. اين مطالب نشان مي دهد كه اصولا مديران  بذله گو عملكرد بهتري دارند .

در يك بررسي ارتباط ميان نتايج عيني بذله گوئي مديريت و ماتريس عملكرد مديريت مورد بررسي قرار گرفته است. در اين پژوهش، بيست مدير مرد از يك شركت بزرگ حضور داشتند كه نيمي از آنان به عنوان مديران ارشد با كارايي بالا شناخته شده و نيمي ديگر از نظر عملكرد متوسط محسوب مي شدند. همه اين مديران در مصاحبه ها ي دو تا سه ساعته پيرامون عملكرد شغلي بالا شركت كردند. سپس دو گروه جداگانه مصاحبه ها را ارزيابي كرده و اقدام به شمارش سخنان خنده دار و تعيين " منفي " ، " خنثي " يا " مثبت " بودن شوخ طبعي آن ها كردند. اگر از بذله گوئي براي تحقير يك همكار، زير دست يا رييس استفاده مي شد،  بذله گوئي منفي، اگر براي مخالفت يا انتقاد مودبانه استفاده مي شد، مثبت و اگر تنها براي اشاره به چيز هاي مضحك يا مسخره استفاده مي شد، خنثي در نظر گرفته مي شد.

مديران كارآمد دو برابر بيش تر از مديران متوسط از بذله گوئي استفاده مي كردند. بيشتر بذله گوئي هاي مديران كارآمد مثبت يا خنثي بود، ولي آن ها از بذله گوئي منفي نيز بيش تر از همتايان رده متوسط خود استفاده مي كردند. در بررسي پرداخت هاي پايان سال مديران، مشخص شد مقدار پاداش دريافتي با كاربرد بذله گوئي ارتباط مستقيم دارد. به عبارت ديگر، هر چه مدير شوخ طبع تر باشد، مقدار پاداش دريافتي او  نيز بيشتر است.

در پژوهشي ديگر، بيست مدير مرد و بيست مدير زن از يك شركت انتخاب شدند. همانند مطالعه اول به اندازه گيري ميزان بذله گوئي پرداخته شد. اين بار، مصاحبه در جلسه استخدامي آنان برگزار شد و عملكرد آنان يك سال بعد اندازه گيري شد. مديراني كه به عنوان مديران كارآمد مشخص شده بودند، بيش تر از مديران متوسط از بذله گوئي استفاده كرده بودند. همانند مطالعه اول، مقدار پاداش دريافتي آنان با ميزان بذله گوئي آنان ارتباط مستقيم داشت.

 

منبع : مجله گزيده مديريت ؛ شماره هاي 33 و 34 ؛انتشارات سازمان فرا


 
comment نظرات ()
 
داستانی از ايتالو کالوينو
ساعت ۱۱:۱٧ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱۳ دی ۱۳۸٥
 

داستاني از ايتالو كالوينو

 

سرزميني بود كه همه مردمش دزد بودند.

 شب ها هر كسي شاكليد و چراغ دستي دزديش را بر مي داشت و مي رفت به دزدي خانه همسايه.

در سپيده سحر باز مي گشت، به اين انتظار كه خانه خودش هم غارت شده باشد. و چنين بود كه رابطه همه با هم خوب بود و كسي هم از اين قاعده نافرماني نمي كرد. اين از آن مي دزديد و آن از ديگري و همين طور تا آخر و آخري هم از اولي.

خريد و فروش در آن سرزمين كلاهبرداري بود، هم فروشنده وهم خريدار سر هم كلاه مي گذاشتند.

دولت، سازمان جنايتكاراني بود كه مردم را غارت مي كرد و مردم هم فكري نداشتند جز كلاه گذاشتن سر دولت.

چنين بود كه زندگي بي هيچ كم و كاستي جريان داشت و غني و فقيري وجود نداشت.

ناگهان، كسي نمي داند چگونه، در آن سرزمين آدم درستي پيدا شد. شب ها به جاي برداشتن كيسه و چراغ دستي و بيرون زدن از خانه، در خانه مي ماند تا سيگار بكشد و رمان بخواند. دزدها مي آمدند و مي ديدند چراغ روشن است و راهشان را مي گرفتند و مي رفتند.

زماني گذشت. بايد براي او روشن مي شد كه مختار است زندگي اش را بكند و چيزي ندزدد، اما اين دليل نمي شود چوب لاي چرخ ديگران بگذارد. به ازاي هر شبي كه او در خانه مي ماند، خانواده اي در صبح فردا ناني بر سفره نداشت.

مرد خوب در برابر اين دليل، پاسخي نداشت. شب ها از خانه بيرون مي زد و سحر به خانه بر مي گشت، اما به دزدي نمي رفت. آدم درستي بود و كاريش نمي شد كرد. مي رفت و روي پُل مي ايستاد و بر گذر آب در زير آن مي نگريست. باز مي گشت و مي ديد كه خانه اش غارت شده است.

يك هفته نگذشت كه مرد خوب در خانه خالي اش نشسته بود، بي غذا و پشيزي پول. اما اين را بگويم كه گناه از خودش بود. 

رفتار او قواعد جامعه را به هم ريخته بود. مي گذاشت كه از او بدزدند و خود چيزي نمي دزديد. در اين صورت هميشه كسي بود كه سپيده سحر به خانه مي آمد و خانه اش را دست نخورده مي يافت. خانه اي كه مرد خوب بايد غارتش مي كرد .

چنین شد كه آناني كه غارت نشده بودند، پس از زماني ثروت اندوختند و ديگر حال و حوصله به دزدي رفتن را نداشتند و از سوي ديگر آناني كه براي دزدي به خانه مرد خوب مي آمدند، چيزي نمي يافتند و فقيرتر مي شدند.

در اين زمان ثروتمندها نيز عادت كردند كه شبانه به روي پل بروند و گذر آب را در زير آن تماشا كنند. و اين كار جامعه را بي بند و بست تر كرد، زيرا خيلي ها غني و خيلي ها فقير شدند. حالا براي غني ها روشن شده بود كه اگر شب ها به روي پل بروند، فقيرخواهند شد.

فكري به سرشان زد: بگذار به فقير ها پول بدهيم تا براي ما به دزدي بروند. قرار داد ها تنظيم شد، دستمزد و درصد تعيين شد. و البته دزد، كه هميشه دزد خواهد ماند، مي كوشد تا كلاهبرداري كند. اما مثل پيش، غني ها، غني تر و فقيرها، فقيرتر شدند. بعضي از غني ها آن قدر غني شدند كه ديگر نياز نداشتند دزدي كنند يا بگذارند كسي برايشان بدزدد تا ثروتمند باقي بمانند.

اما همين كه دست از دزدي بر مي داشتند، فقير مي شدند، زيرا فقيران از آنان مي دزديدند. بعد شروع كردند به پول دادن به فقيرترها تا از ثروتشان در برابر فقيرها نگهباني كنند. پليس به وجود آمد و زندان را ساختند. و چنين بود كه چند سالي پس از ظهور مرد خوب، ديگر حرفي از دزديدن و دزديده شدن در ميان نبود، بلكه تنها از فقير و غني سخن گفته مي شد. در حالي كه همه شان هنوز دزد بودند.

مرد خوب، نمونه منحصر به فرد بود و خيلي زود از گرسنگي در گذشت.

نويسنده: ايتالو كالوينو

برگردان به فارسي: حجت خسروي از گاهنامهء مكث ـ شماره ششم ـ تابستان 1376


 
comment نظرات ()
 
بارور ساختن چشمه های درونی در کار رهبری
ساعت ۱٢:٤٢ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ دی ۱۳۸٥
 

بارور ساختن چشمه هاي دروني در كار رهبري

 

  امروزه تنها تأمين شغلي، تعهد به پرورش و بهسازي پيوسته خويش است.

 دايانا چپمن والش، رييس كالج Wellesley است. هدف خانم چپمن از نوشتن اين مقاله، پرداختن به يكي از صفات رهبران موفق است. او اين صفت را ” كار دروني رهبري “  مي نامد.

در اين باره تاكنون مطالب زيادي ننوشته اند. در حالي كه در باره ملاحظات مصلحت انديشانه و راهبردي دنياي بيرون رهبران ( يعني دنياي قدرت و مناسبات رهبران )، مطالب زيادي نوشته شده است. رهبران در حالي كه به تدبير بايدهاي پايان ناپذير مديريت سازمان سرگرم هستند، مي توانند ( و چه بسا بايد ) به اين نكات توجه كنند تا خود را رشد و توسعه دهند و اگر چنين كنند آگاه تر، مطمـئن تر و آرام تر خواهـند شد و روز به روز به تصورات و چاره انديشي هاي باطني خود بيشتر اعتماد خواهند كرد.

رهبري باطني، يا رهبري از درون، يعني ايجاد وحدت و انسجام بين نيم رخ بيروني و موفق فرد با نيم رخ يا سايه پنهاني و دروني او.

 

خانم چپمن به عنوان رهبر يك مؤسسه بزرگ آموزش عالي، كه وظيفه دارد امكان تحصيلات عالي در زمينـه علوم انسـاني را به طور اخص براي خانـم ها مهيا كند تا آن ها بتوانند نقش و سهم خود را در تحولات جهان ايفا كنند، درباره وظيفه خود اين چنين بيان مي كند :

وظيفه من اين است كه به هر طريق ممكن، فضـايي را به وجــود بيـــاورم كه در آن فضــا امـكان خـودشنـاسـي و بالـندگي براي دانـشجويان فراهم باشد. رييس هر دانشكده و دانشگاه دائمـا در محـاصـره قيـل و قـال دعـاوي رقــابت جويــانه بر سر كسب منابـع، جلب توجه و جـذب اعتبــار قرار دارد.

در روزگاري كه سرتاسر جهان دستخوش تعارض و كشمكش است و در شرايطي كه دشمني هاي قومي و قبيله اي رو به فزوني است، دانشكده هاي شبانه روزي علوم انساني در زمره معدود مثال هايي است كه افراد مختلف با زمينه هاي متنوع فرهنگي و قومي در آن گرد مي آيند و مي كوشند تا راه زندگاني صلح آميز در كنار هم و فراگيري متقابل را پيدا كنند. كار اين افراد كاري است كارستان، كاري ظريف و دقيق، گاه دردناك، گاه تند و خطرناك، اما در همه حال كار و كار. به نظر من بدون گزافه مي توان گفت كه اگر قصد داريم گذرگاه قرن آينده را امن و بي مخاطره كنيم، راهي نداريم جز آن كه بكوشيم و به بهترين وجه ممكن تلاش كنيم.

اين مجاهدت، يعني كار ظريف جامعه سـازي، بدون خـوديابي كه كاري باطـني و دروني اسـت، ممكن نخواهـد بود. چه طور ممـكن است آدم هايي از فرهنگ هاي گوناگون دور هم جمع شوند و بدگماني ها و دشمني ها را فرو گذارند و موانع يادگيري از يك ديگر را از ميان بردارند؟ اين كار شدني نـيست، مـگر آن كه از هويت خويش مطمئن شوند و از گشودن خويش در برابر ديگران نهراسند. ما مي توانيم در فضاي دانشكده، محيطي امن براي شكوفايي و ظهور و بروز اين آموزش ها فراهم كنيم. اين كــار مـستلزم جـزم، شـكـيبايي، اعـتـماد به نفـس، جسارت و مهارت روز افزون است. كاري يگانه و بي همـتا كه در عـهده كانون شبانه روزي يادگيري است.

ثمره اين مجاهدت براي جامعه بيروني يعني اجتماع، اين است كه جواناني كه اين كار خطير را در سال هاي دانشجويي دنبال مي كنند، پس از فراغت از تحصيل و ورود به دنياي كار، راه دگرگون كردن و تحول دنيا را پيدا مي كنند و نقش و اثر خود را بر محيط كار، خانواده و جوامع حك مي كنند.

در اين جا فهرستي از كارهايي را كه خانم چپمن به منظور ايجاد موازنه و يك پارچگي در زندگاني پرمشغله خود انجام مي دهد، بازگو مي كنيم :

يكم،

آگاهانه مي كوشم تا هويت و كمال را در خود تقويت كنم.

مي كوشم تا در برابر فرا افكني هاي تحميلي ديگران بر خود، ايـستادگي كنم ( مثلاً از من توقع دارند مديري قاطع، توانا، يا آرمان گرا باشم ).

مي كوشم خودم باشــم، از خودم مايه بگذارم و تحـت تأثير منصـب و محيـط كار قرار نگـيرم.

مي كوشم گذشته ام را از ياد نبرم و مي كوشم پيوندم را با آينده قطع نكنم.

دوم،

اصرار دارم كه از هر فرصتي براي پيوند و پيوند مجدد با حقيـقت باطني، استـفاده كنم.

سعي مي كنـم هر روز با خود خلوت كنم ( غالباً صبح ها به هنگام دويدن در خارج از خانه ) و از اين خلوت براي نوسـازي خود بهره مي گيرم. چنـين نيسـت كه در زمان خلوت، همـواره بتوانم دل مشغولي ها و برنامه هاي روزانه را از فكر خود بيرون كنم، اما مي كوشم كه چنين كنم.

هر وقـت فرصتي باشد يا لازم باشـد به كار ديگر بپردازم، به دفتر يادداشـت هاي روزانه ام پناه مي برم.

سوم،

مي كوشم فرصتي به وجود بياورم تا با دوستان دور هم جمـع شويـم، با كســاني كه مـوجب ظهور و بروز ” خود بهتر 1 من شوند، با كساني كه در كنار آن ها احساس آرامش، شجاعت و اعتبار كنم. معتبر بودن يعني سازنده خود بودن. من در كنار اين قبيل دوستان احساس خوشبـختي مي كنم. هر وقـت كه بتوانم با دوستان قديمي كه با هم رنج ها و شادي هاي مشترك داشته ايم تماس مي گيرم و دوستي با دوستان جديد را كه به هر دليل سبـب بروز احساس امنيت در من شوند، تقويت مي كنم. به نظر من ديدار كساني كه مرا خوب مي شناسند و به لحاظ شخصـي به من توجه دارند، مي تواند منظر جديـدي را در برابر من بگشايند.

چهارم،

مي كوشم به بهترين وجه ممكن با مقوله ” بازخورد “ كنار بيايم ( كه البته كاري است دشوار ). در مديريت و حرفه آموزش و يادگيري، ارزيابي همواره يكي از معضلات آزارنده است. با آن كه در مقوله بازخورد، تأكيـد فراوان است، اما شمار مديـراني كه صادقانه بازخـورد بدهند، يا بگيرند، اندك است. من مي كوشم از چگونگي اثر رفتارم بر ديگران آگاه گردم و آسيب ها را به كمتـرين حد برسانم، اما در ضمـن مي كوشـم بيش از حد بر عيوب و خطاهاي خودم انگشت نگذارم و گو اين كه در اين راه كامياب نمي شوم، اما توجه به اين اصل را مهم مي دانم.

پنجم،

مي كوشم درك و پذيرش تأييد محبت را بـراي خـود جايـز بدانــم و به اين وسـيله از موهبت آرامـش و حق شناسي ناشــي از پيوند با ديگـران بهـره منـد شوم. اينك مي كوشم پيش از رويارويـي با معضل بعدي، كمي درنگ كنــم و طعــم خشنـودي، حق شنــاسي و محبت ر ابچشم. اينجا هم، گاه ناكام مي شوم، اما به هنگام كاميابي قطعاً احساسي خوشايندتر دارم.

ششم،

وسرانجام، مي كوشم كه آموزگار خوب خويش باشم. آموزگاران بزرگ نسبت به آلام معنوي شاگردان خـويش، حساس، الهام بخـش و چالشـگرند. آن ها خود را با حالات باطني شاگردان مأنوس مي كنند. داشتن چنين آموزگار، چنين والديـن يا چنين سرپرسـتي، غنيـمت است. آموزگـاران خـوب، والـدين خوب و سرپرستان خوب با دقت به سخناني كه گفته مي شود يا آن چه ناگفته مي ماند، گوش فرا مي دهند. پرسش هايي مي كنند كه ره گشاي خودآگاهـي و پايه ايجاد موازنه هوشمندانه بين تربيت و چالش گري است و همواره درك و لمس تجربه ها را تشويق و حمايت مي كند. تصور مي كنم در همان حال كه در كار كشف امكانات بهتر و سالم تر براي به خدمت گرفتن قدرت خود در تابش نور به جاي ظلمت هستيم، مي توانيم براي خود و ديگران آموزگاري خوب باشيم.     

 

منبع : سازمان فردا. اثري از بنياد پيتر دراكر، مديريت بر قلبها. كن بلانچارد  

-------------------

1- Better self

 

 


 
comment نظرات ()
 
عشق مثل نفس کشيدن
ساعت ٦:٥۳ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٦ دی ۱۳۸٥
 

عشق مثل نفس کشيدن

 در عشق، ابهامي وجود ندارد، ابهام، در ماست.
نه تشريفاتي در عشق هست و نه فرضياتي فلسفي.
عشق، رهيافتي ساده و مستقيم به زندگي ست.
كلمه ساده و بي پيرايه عشق، معجزه اي را در خود نهفته دارد.
مهم نيست كه به چه كسي عشق مي ورزي، متعلاقات عشق موضوعيت ندارد.
آن چه مهم است اين است كه بيست و چهار ساعت روزت را عاشقانه سپري كني، همان طور كه در بيست و چهار ساعت روزهايت، بي استثنا نفس مي كشي.
نفس كشيدن هدفي را دنبال نمي كند، عشق نيز خواهان چيزي جز خود نيست.
اگر با دوست هستي، نفس مي كشي.
اگر در كنار درختي نشسته اي، نفس مي كشي.
اگر در آب شنا مي كني، نفس مي كشي.
يعني هر كاري كه مي كني، با نفس كشيدن همراه است.
عشق نيز بايد همين ويژگي را داشته باشد، يعني بايد هسته مركزي همه كارهاي تو باشد.
عشق بايد طبيعي باشد، مثل نفس كشيدن.
در واقع، عشق همان نسبتي را با روح دارد كه نفس كشيدن با جسم.


 
comment نظرات ()
 
کسب و کار به شیوه ابر رهبران
ساعت ٥:٥٧ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٤ دی ۱۳۸٥
 

جک ولش“ رهبرافسانه ای شرکت  جنرال الکتریک می باشد. این شرکت با 270,000 پرسنل از نظر ارزش در بازار طی دهه 1990 همواره در صدر شرکت های بزرگ جهانی قرار داشته است. جک ولش در نتیجه تصمیمات متهورانه خود، جنرال الکتریک را در سال 1998 به شرکتی با ارزش 250میلیارد دلار تبدیل کرد. او در نقش اداره کننده و پیش برنده این شرکت بزرگ با دوازده کسب و کار اصلی را نمی توان یک مدیر معمولی به حساب آورد. او بیشتر به یک ابر رهبر شبیه است.

 

وظیفه عمده این ابر رهبر که چنان شرکتی را هدایت می کند چیست ؟

او می گوید...

کار من قراردادن بهترین آدم ها در فرصت های بزرگ و تخصیص دلار در جاهای درست است. اندیشه ها را به آن ها منتقل می کنم، منابع را تامین می کنم و از سر راهشان کنار می روم.

درادامه به برخی از  ایده های این  ابر رهبر در کسب و کار  اشاره  می شود :

بیاموزید، بیاموزید، بازهم بیاموزید...

جک ولش می گوید...

امروزه باید بپذیریم که همواره کسی در جایی دیگرمی تواند اندیشه بهتری داشته باشد. آن انگاشت که می گوید راه جنرال الکتریک تنها راه یا بهترین راه است، از میان برداشته شده است. انگاشت کاربردی امروزاین است که، کسی در جایی دیگر، دارای اندیشه بهتری است. اجبار کاربردی ما نیز این است که آن کس را بیابیم، ازاو بیاموزیم و با شتاب، یافته تازه خود را به عمل در آوریم. کیفیت یک اندیشه در گرو جایگاه آن در سازمان نیست. اندیشه ناب می تواند ازهرمنبعی یافت شود. پس باید جهان را درپی اندیشه های ناب بگردیم. ما پیوسته خواهان برداشتن دیوارها هستیم. این کاررا با گفتگوی مداوم با دیگران می توان انجام داد. 

او دراین خصوص توصیه می کند که، پیوسته به آموختن ادامه دهید. خودبینی را کناربگذارید، مپندارید که همه چیز را می دانید. رمزنهایی مدیریت این است که دارندگان اندیشه های برتر را کشف کند و اندیشه هایشان را به کار ببندد. اومی گوید که همواره می توان از دیگران چیزی آموخت، حتی از رقیبان. او اعتقاد دارد هر اندیشه خوبی ارزش پیگیری و برگرفتن را دارد، مهم نیست از کجا آمده است ازخود شرکت یا از بیرون از شرکت.

به پیشواز دگرگونی بروید، از آن نهراسید  

جک، ترس ازدگرگونی را بی معنی می داند. او یاد آوری می کند که دگرگونی بخش بزرگی از طبیعت کسب و کار است. جنرال الکتریک پیوسته در تحول می باشد، پیوسته باز آفرینی می شود. شاید هدف شرکت، رشد بی پایان، پیوسته یکسان باقی بماند، ولی ابزارو روش ها همواره بهترمی شوند.

به مدیران توصیه می کرد، هر روز را همانند یک  تازه کارآغاز کنید. به هرتغییری که دربهسازی امور موثر است، تن در دهید. دستورکارخود را پیوسته بازنگری کنید. بدین گونه ازدام عادت های دیرین رها خواهید شد. به کارکنان خط مقدم کارخانه هم می گوید که خود تصمیم بگیرند. اگر مطلبی را درست می انگارند، ساکت ننشینند، دگرگونی را عملی نمایند، رییس را مجبور به پذیرش آن بنمایند.

  از مدیریت دست بردارید و به رهبری بپردازید

  • راه درست مدیریت یک شرکت بزرگ با صدها هزار نیروی کار مثل جنرال الکتریک کدام است ؟ 
  • چگونه می توان بهره وری نیروی کار را به بالاترین سطح رساند؟

جک ولش به این گونه پرسش ها بسیاراندیشید. دست آخربه این دیدگاه رسید : 

هرچه کمتر مدیریت کنی، شرکت بهتر کار خواهد کرد.“

 

هدف مدیریت نکردن نیست بلکه به معنای این است بیش اندازه در ریزه کاری ها غرق نشوید. او تصمیم گرفت از ابتدای ورود به شرکت، روش و الگوی کار مدیران را دگرگون سازد. تنها راه چاره رقابتی کردن شرکت در محیط  پیچیده و پررقابت کسب و کاررا تغییر روش مدیران می دید. اگر به اختیاراو بود هیچ کس را مدیر خطاب نمی کرد. به جای آن عنوان رهبررا بیشترمی پسندید. رهبران کسانی هستند که با الهام بخشی، راه بهتر انجام کارها را نشان می دهند. به اعتقاد او مدیران سر درگمی می آورند و رهبران الهام بخش می باشند.

 

واقعیت را بپذیرید و قاطعانه عمل کنید

جک ولش روبه رو شدن با واقعیت را ازمهمترین قانون های کسب و کار خود می داند. آنانی که توان پذیرش حقیقت را، چه در کار و چه در زندگی دارند معمولا پیروز هستند. حقیقت تلخ است و انکارآن اغلب آسان ترمی نماید. حقیقت می تواند باد غرور را از سربه در کند. ولی از دید جک ولش، واقعیت با همه ویژگی هایی که دارد، انجام کار را آسان می کند.

هنررهبری خلاصه می شود در : پذیرش واقعیتف تصمیم گیری و اقدام قاطع و پرشتاب برپایه واقعیت.

ولش می گوید :

 بسیاری از اشتباهات در کسب و کار ناشی از این است که نمی خواهیم واقعیت را بپذیریم و بر پایه آن عمل کنیم.

بخش بزرگی از فلسفه ولش در کسب و کار این است که می گوید، بهتر است تا واقعیت را از آن خود کنید، نه این که سررا به زیر برف نموده و آن را کتمان نمایید.

او در این خصوص توصیه می کند :

  • این واقعیت را بپذیرید که جهان هر چه بیشتر رو به رقابتی شدن دارد.
  • این واقعیت را بپذیرید که هیچ شغلی تضمین تمام عمر به همراه ندارد.
  • این واقعیت را بپذیرید که دیوان سالاری های گسترده در کسب و کار، کارایی ندارند.
  • این واقعیت را بپذیرید که کسب و کار به راستی ساده است.

 

به عددها چشم ندوزید

ولش می گوید: عددها نتیجه کارند نه دیدگاه ما و لذا من هیچ وقت از آمارها سخن نمی گویم  بلکه ازارزش ها سخن می گویم و برسه معیارپافشاری می کنم، خشنودی مشتریان، خشنودی کارکنان و نقدینگی. اگرجریان نقدینگی را درانتها قراردهیم، عامل های دیگربه خوبی کارخواهند کرد. از خشنودی مشتریان بهره ای خواهیم داشت وازخشنودی کارکنان بهره ای و لذا بهره وری افزایش می یابد. درآن صورت با رسیدن به درآمد و نقدینگی، اطمینان پیدا می کنیم که دیگرعامل ها نیز حاصل شده اند.

ولش در میان عددها و رقم ها زندگی نمی کند. در باتلاق آن ها غرق نمی شود. این کار رهبران نیست. آنان باید رهبری کنند.

 

گذشته ؟ ازآن هیچ نگوئید !

ولش به ندرت از گذشته سخن می گوید. کفت و گوی اوازحال وآینده است. گذشته را دیگر نمی توان دگرگون کرد، پس چرا در آن زندگی کنیم؟ این مرد فرداگرا بیشتر خوش دارد که از آینده بگوید.

 

  منبع : کتاب ” جک ولش، راه جنرال الکتریک “

نویسنده : رابرت اسلاتر

مترجم : عبدالرضا رضائی نژاد

ناشر: نشر فرا 


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت پايانی
ساعت ۸:۳٦ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 

احمدپور: پس از انقلاب، متاسفانه تفكيك بين مالكي كه پايه گذار يك صنعت بود و كسي كه در خدمت دستگاه بود صورت نگرفت و لذا همه با يك چوب رانده شدند. اما به نظر من خوشبختانه ديدگاه ها در حال عوض شدن است.

فرهنگي: يكي از ويژگي هاي اساسي مديران موفق در جوامع نسبتا صنعتي اين است كه مدير بلافاصله پس از رسيدن به پختگي و يا نزديك شدن به بازنشستگي، تجارب خود رامكتوب مي كند. سپس به دانشگاه يا مراكزآموزشي منتقل مي شود و تجربه خود را به صورت آموزشي در اختيار عده كثيري مي گذارد. مديران ما وقتي به مرحله بازنشستگي مي رسند متاسفانه كلا حذف مي شوند و از صحنه بيرون مي روند و ديگر فرصت انتقال تجربه را ندارند. علاوه براين نظام آموزشي مديريتي ما نيز در اين زمينه هيچ گونه آموزشي را نداده است. براي مثال خاطره نويسي در نزد مديران گذشته در جوامع صنعتي بسيار مرسوم است. اما من در تحقيقي متوجه شدم كه صفحات سررسيدهايي كه مديران بنگاه ها وشركت هاي ما در اختيار افراد قرار مي دهند، كاملا سفيد است و مديران حتي يك صفحه از آن ها راهم به تحليل تجارب مديريتي خود اختصاص نداده اند. وقتي از آن ها علت اين امر سوال مي شود در پاسخ مي گويند فرصت اين كار را نداشته اند. بنابراين مي بينيم كه نظام آموزشي مديريتي ما چنين چيزي را به مديران آموزش نداده است. اين موجب مي شود مدير تجربه خود را با خود مي برد و اثري از آن درجايي باقي نمي ماند.

افخمي : مثالي بزنم. سال ها پيش كه در بانك صنعت و معدن مشغول كار بودم با يكي ازمديران بانك هاي سوئيسي در تهران مذاكره داشتم. پس از پايان مذاكره، درخواست كردم ادامه بحث در بعدازظهر انجام گيرد. مدير سوئيسي پاسخ منفي داد. علت را جويا شدم، گفت وقت بعدازظهر من اختصاص به تنظيم گزارش صبح را دارد. اين پاسخ براي من درس بزرگي بود. نكته ديگري را عرض كنم. امروزه اوضاع خيلي تغيير پيدا كرده است، و يك نوع بمباران اطلاعاتي در ذهن مديران ايجاد مي شود خود اين كار، يعني استخراج اطلاعات موثر، يك نوع شغل و حرفه است. علاوه براين ابزارهايي كه دراختيار ماست، ابزارهاي نوين و روزآمد هستند. امكان استفاده از تجربيات و اندوخته هاي سايركشورها و مديران آن ها در اين زمينه وجود دارد و به نظر من مي بايست ما در اين بخش نسبت به مديران خودمان فعال تر شويم. 

حال روشي را كه تجربه شخصي ام است عرض مي كنم. هنگامي كه در سازمان صنايع ملي بوديم، رويه اي را با مديران آن جا تفاهم كرديم. براساس اين رويه، در بالاي سربرگ هاي داخلي و پايين عبارت "بسمه تعالي "، اين جمله را نوشته بوديم كه " نگوييد، بنويسيد ". اين جمله براي خود مديران ما يك برنامه آموزش عملي بود كه هرآن چه كه مي خواهند به بالا يا پايين دستي خود بگويند، حتي الامكان آن را مكتوب كنند. حالا نمي خواهم بگويم كه اين كار، برنامه خيلي كاملي بود، ولي اين نوع گزارش گيري و گزارش دادن، به روش هاي مستندسازي ما كمك كرد. 

يك تجربه ديگر هم عرض كنم و آن يكي از شيوه هاي مديريتي كشورهاي پيشرفنه اي مثل ژاپن يا بعضي از كشورهاي اروپايي، يعني " سيستم سازي " است. آن ها براي هر كاري يك سيستم طراحي مي كنند.  به خصوص در مديريت ژاپني "سيستم سازي "، بسيار مرسوم است. حال اگر كاري را كه شما مي خواهيد انجام دهيد آن را سيستمي كنيد، اين سبك در آن مستتر مي شود. بايد توجه داشت كه در راه هاي كلاسيك حتما چيزهايي را پيدا خواهيد كرد. اما بايد يادآوري كنم كه علاوه بر راه حل هاي كلاسيك، بايد به دنبال راه هاي نو باشيم. حالا اين كار نو چه مي تواند باشد بايد روي آن فكر شود. انديشه هاي خلاق نيروهاي جوان و افراد صاحب تجربه بايد آن ها را تواما مطرح كنند. در جمع بندي اين قسمت از عرايض خود، بايد بگويم براي كاري كه مي خواهيم انجام دهيم، بايد دنبال راه هاي نو براي انتقال تجربه باشيم، چون صرف روش هاي كلاسيك نمي تواند جواب گو باشد، يا اين كه ممكن است با فضاي فرهنگي ما سازگار نباشد. 

اما آن چه كه خيلي حائز اهميت است و به عنوان يك عامل بازدارنده مي تواند مطرح باشد مساله "امنيت " است كه آقاي دكتر فرهنگي هم اشاره كردند، امنيتي كه در بخش هاي اجرايي، گزارش نويسي و مستندسازي موردنياز است. امروزه در مسائل اقتصادي، مديريتي و بسياري از مسائل ديگر جامعه، سياست زدگي رواج دارد. اين خود يك عامل بازدارنده و خودسانسوري است و به شما اجازه نمي دهد كه به گزارش گيري، مستندسازي و اثرگذاشتن بها بدهيد و آن را يك ارزش تلقي كنيد. جان كلام، مي خواهم عرض كنم اگر ما مديريت حرفه اي را يك كار ارزشي تلقي كنيم، انتقال تجارب در درون مديريت حرفه اي، يك كار ارزشي تلقي خواهد شد.

احمدپور: طبيعي است روش هاي ثبت و ضبط  و انتقال و مستندسازي خوب است، ولي بايد ديد آيا اين روش ها موثر بوده يا روش هاي ديگري هم وجود دارد. آقاي افخمي فرمودند كه درسربرگ هاي صنايع ملي نوشته بودند كه " نگوييد،بنويسيد ". من مي گويم نگوييد، ننويسيد، عمل كنيد. آن چيزي كه مردم از آن در تمام محيط ها استنباط مي كنند، حاصل اقدامات عملياتي مديران است كه به صورت محصول يا خدمات درجامعه ارائه شده است. من اعتقاد دارم وقتي ما به عنوان الگوي موفقيت درباره اقدامات مهم مديران موفق صحبت كرديم و به مردم نشان داديم، در آن صورت مردم متوجه مي شوند. براي مثال عملكرد شهرداري تهران در زمان آقاي كرباسچي به لحاظ اين كه شهردارهاي قبلي عملكردي ضعيف داشته اند در ذهن مردم فوق العاده جلوه كرده است. اين الگو اصلا به نوشتار ربطي پيدا نكرده است. ما براي اشاعه اين مكانيزم به راحتي مي توانيم از رسانه هاي جمعي استفاده كنيم.

افخمي: عبارت "نگوييد، بنويسيد" صرفا روشي براي ترويج اندوخته ها و تجربه ها ومستندسازي است و بخشي از فرايند موضوعي است كه درباره آن بحث مي كنيم. صرفا خود آن هدف نيست، بلكه وسيله اي است براي اين كه اين فرآيند، كاملتر شود.

احمدپور: وقتي ما محصول نداريم چه چيزي را بنويسيم. مثالي مي زنم. خلبان چرا در جامعه از لحاظ حرفه اي مورد احترام است. خلبان براي اين احترام دارد كه جامعه حاصل خدمات او را كه جابه جايي مسافر و كالاست مي بيند. حاصل كار مديران را بايد به نمايش گذاشت. حاصل كار را نمي توان با مستندكردن، نوشتن و تدوين منتقل كرد، ولي از طريق ارائه محصول وخدمات مي توان انتقال داد. شهردار تهران هم از طريق احداث پارك ها، خيابان ها و پل ها اقدام عملياتي كرد و تنها به نوشتن بسنده نكرد. خلاصه عرض من اين است كه حاصل حرفه اي بودن ما منجر به سرويس و خدماتي كه در جامعه اي مقبول بشود نشده است.

محمدي: ما اگر نتيجه يك مسابقه را فقط با نتيجه آن و آن هم با پيروزي گزارش كنيم، قطعا مردم ارزش گذاري و اسطوره سازي مي كنند، هم چنان كه راجع به هنرمند و ورزشكار و خلبان و تيپ هايي كه جنبه اسطوره اي دارند ارزش گذاري مي كنند، ولي نكته اين است كه چگونه به اين ارزش گذاري برسيم ؟ زيرا هيچ چيزآسان تر از تاييد يك برنده و قهرمان نيست. اما همواره اين پرسش مطرح مي شود كه آيا ما حق داريم بگوييم كسي كه در مسابقه اي بازنده بود، بسيار ناتوان و ضعيف بوده است؟ چيزي كه ما نياز داريم اين است كه ما از هر تجربه اي چه چيز آن را مي توانيم به ديگران منتقل كنيم. اين سخن لزوما با اظهارات آقاي دكتر احمدپور تناقض ندارد. مقصود اين است كه شكست ها نيز جزء تجربيات قرار گيرند.

احمدپور: به همين دليل من عرض كردم كه بايد ديد سرويس گيرنده چه كسي است. طبيعي است براي اين كه ما در سطح حرفه اي به مديران خودمان يك سري تجارب را به عنوان مديرپروري منتقل كنيم، مستندسازي لازم است. ما عارضه اي را از آن اسم برديم كه مديريت در جامعه ارزش نيست. زيرا من به عنوان مدير، محصول و خدمات شايسته زيادي را نتوانستم در جامعه عرضه كنم كه خودشان را جا بيندازند. سيستم ورزشي كشور، قهرمان پروري مي كند و خيلي از جوانان هم مي گويند ما اين الگو را مي خواهيم. هنرمندان هم همين گونه هستند. وقتي امروز مي گويند  دانشجويان دانشگاه صنعتي شريف در مسابقات المپياد ... قهرمان شدند، مطمئن باشيد به صورت غيرمستقيم بهترين خط سياست گذاري براي تربيت نيروي الكترونيك كشور پي ريزي شده است. شما دراين جا مستندسازي نكرديد، بلكه موفقيت الگوي دانشگاه شريف را به مردم عرضه كرديد.  بنابراين براي انتقال تجربه بايد اقتضايي برخورد كنيم و متناسب با سرويس گيرنده الگو بدهيم.


افخمي :
در اين جا يك اتفاق نظر وجود دارد و آن اين است كه ما به روش هاي كلاسيك هم نبايد خيلي اكتفا كنيم. در واقع آن چه كه آقاي دكتراحمدپور مطرح مي كنند بحث جديدي است كه بايد مورد توجه قرار گيرد. قطعا اگر انتقال تجارب و حمايت ازمديريت حرفه اي و پرداختن به آن در جامعه ارزش شود، مديران غيرحرفه اي كه فرصت طلبي مي كنند، خود به خود كنار مي روند و يا كنارگذاشته مي شوند.

بوشهري: من در ادامه صحبت هاي آقاي دكتراحمدپور عرض كنم كه اين دو موضوع لازم وملزوم يك ديگر هستند و هم ديگر را نقض نمي كنند. يعني وقتي مي خواهيم مديريت موفق وتجارب موفق را ارائه دهيم، مستلزم اين است كه يك نمود موفقيت و قابل ارائه داشته باشيم. ولي همين نمود موفق، لازمه اشاعه اش اين است كه به صورت مكتوب ارائه و بحث و نقد شود. نكته اي كه مي خواستم عرض كنم مساله تاثير منفي ضعف اطلاعات و عدم شفافيت و ضعف مستندسازي در مقوله سينرژي درمديريت است. تبادل اطلاعات و تجارب موجب سينرژي است به خصوص در كار گروهي كه تاثير زيادي هم دارد. نكته ديگري كه آقاي افخمي گذرا مطرح كردند مساله حبس اطلاعات است. حبس اطلاعات يكي از نكات بسيار رايجي است كه درسازمان هاي ما وجود دارد و متاسفانه در بعضي سازمان ها هم موجب اعتبار يك مدير يا كارمند شده است. در حالي كه نبايد براي كسي كه حاضر به تبادل اطلاعات نيست، امتياز قائل شويم. زيرا اطلاعات سرمايه عمومي يك موسسه و يا سازمان تلقي مي شود. بعضي وقت ها حبس شدن اطلاعات موجب از بين رفتن اطلاعات مي شود. چون فردي كه اطلاعات زيادي دارد و به دليلي ازسازمان جدا مي شود يا سازمان از همكاري آن فرد محروم مي شود، در آينده سازمان به آن اطلاعات دسترسي پيدا نخواهد كرد. 

متاسفانه در يك نظام مديريتي غيرعلمي وسنتي، اين فرهنگ غلط وجود دارد كه حبس اطلاعات قدرت ايجاد مي كند كه البته مديران يك سازمان هم خود در ايجاد اين فرهنگ غلط نقش دارند. خوشبختانه امروزه سيستم هاي جديد مديريت اطلاعات، حبس اطلاعات را خنثي و دسترسي به اطلاعات را آسان و روان كرده است. ولي طبيعي است براي همگاني شدن اطلاعات و تغيير فرهنگ، بايد تلاش بيشتري صورت گيرد.


احمدپور:
پارادايم جديد اين مديريت، مشاركت اطلاعاتي خوانده مي شود و كشورهاي پيشرفته آن را طي مي كنند. مزيت سازمان هاي جديد اين است كه براي بقاي خودشان بايد به جاي حفظ دانش و اطلاعات، آن را تبادل كنند و اين مبادله موجب سينرژي مي شود. دليل اين مساله آن است كه قبلا مي گفتند قسمت هاي مختلف يك سازمان مثل توليد، بازاريابي، فروش، تحقيق و توسعه، كيفيت و بازرسي هريك با خودشان ارتباط داشته باشند و حتي كارت هاي مغناطيسي هر قسمت هم جداگانه بود. پس از اين اقدام متوجه شدند نوآوري وخلاقيت يك دفعه در سازمان ها كاهش يافت و ضمن بررسي هاي لازم به اين نتيجه رسيدند كه يكي از دلايل اصلي اين مساله، حبس اطلاعات است و بر اثر اجراي اين سيستم، اطلاعات مبادله نمي شود.

اما در اين جا اين سوال مطرح مي شود:

اگر سيستمي دو مدير داشت و دانش هم در آن ثبت شد، آيا باز هم عملكرد فرد بر آن سيستم تاثير مي گذارد يا خير؟

در جواب بايد بگويم ثبت اطلاعات و در دسترس بودن لازم است، اما هرفرد داراي بينش و جهان بيني و توانايي ها ومهارت هاي خاصي است كه هرچقدر هم مكتوب باشد ممكن است نوشته هايش باقي بماند، ولي حركتي كه آن فرد انجام داده است، ديگر كسي قادر به انجام آن نيست. به همين دليل مي گوييم حضرت امام يكي بود و اين پديده را نمي توان تكرار كرد. بنابراين سخنان افراد با مجموعه اقدامات آن هاست كه مي تواند اثربخش باشد.

بوشهري: جناب آقاي احمدپور شما مسووليت سازمان صنايع و معادن بنياد را اكنون برعهده داريد. مديراني قبل از شما اين مسووليت را همراه با تجارب "نتايج تلخ و شيرين " برعهده داشتند. چه بسا اگر آن تجارب در اختيار شما بود ممكن بود از آن تجارب و موفقيت ها استفاده مي كرديد. به اعتقاد من توانمندي ها و تجارب دو بحث جداگانه است. درست است ما نمي توانيم توانمندي ها را صد درصد منتقل كنيم، ولي هنگام انتقال تجارب، بخشي از توانمندي ها نيز منتقل مي شود.

احمدپور: در اين زمينه مثالي مي زنم. وقتي مدير بالاي يك سازمان عوض مي شود فرآيند مكانيزم انتقال تجربه از يك مدير به مدير ديگر، باجريان انتقال تجربه درسطح يك مديرپايين دستي سازمان كاملا با يك ديگر فرق دارد. من مي خواهم عرض كنم مكتوبات بين دو مديرلازم است، اما كافي نيست.

افخمي : عرض من اين است يكي از راه ها براي انتقال تجارب ميان مديراني كه هم سطح هستند و در رده بالايي از اين تجارب قرار دارند، مستندكردن است. اگرچه مستندسازي راه وروش لازمي است، ولي تنها راه حل نيست و حتما روش هاي ديگري هم وجود دارد. براي مثال يك سري ميزگردها شبيه همين بحث هايي كه درتلويزيون برگزار مي شود. آن ميزگردها چقدر بركل جامعه اثر مي گذارد؟ من مي گويم مدل موفقي نيست، روش ديگري براي آن ها بايد ابداع شود. حتي همان ميزگردهاي اقتصادي كه آثارش براي همه جامعه يكسان نيست. كما اين كه تاثيرپذيري و شيوه انتقال اطلاعات حتي در لايه هاي  مختلف مديريتي با يك ديگر فرق دارد. بنابراين مستندسازي يكي از ابزارهاي اثرگذاري است و راه هاي ديگري هم براي جلوگيري از حبس اطلاعات وجود دارد. مستندسازي هدف نيست و مي توان به صورت ابزار به آن نگاه كرد و شيوه هاي مختلفي هم براي آن وجود دارد.

شما آثار مختلف بزرگ تاريخي را درنظر بگيريد، با مشاهده آنان، هريك ديد خاصي به انسان مي دهد، ولي همه چيز را به انسان منتقل نمي كند. اما در كنار هريك از اين آثار، تابلوي راهنمايي قرار دارد كه تاريخچه احداث آن بنا و تحولات آن را براي شما بازگو مي كند. پس از خواندن وآگاهي از پيشينه امر، نگاه و برداشت شما كاملا تغيير مي كند.

طي صدسال گذشته در زمينه مديريت، تحولات مهمي رخ داده است و مقولاتي نظيرنوآوري، خلاقيت و تكنولوژي بر زندگي انسان ها تاثير زيادي گذاشته اند. طرز تلقي فرزندان ما نسبت به تحولات جديد مانند تكنولوژي با نحوه تلقي ما فرق مي كند. كتاب هايي كه در زمان تحصيل ما بوده و مامي خوانديم، ممكن است فرزندان ما نتوانند به خوبي از آن ها استفاده كنند. بنابراين مستندسازي، فقط به مفهوم نوشتن نيست. به نظرمن تنها يكي از راه ها براي ماندگاري و پويايي وجاري بودن سير انتقال تجربه، مستندسازي است. و ايستگاهي در مسير تكامل انتقال تجربه است كه مي تواند به ايجاد بينش مشترك در جامعه، به ويژه در ميان مديران كمك كند.

احمدپور: طبيعي است كه چهره به چهره صحبت كردن و فيلم گرفتن از الگوي موفقيت وهم چنين اقدامات عملي به فهم قضيه كمك خواهد كرد و نوشتن تنها راه لازم نيست.

بوشهري : مستندسازي قطعا يكي از راه هاي مورد نياز براي انتقال تجارب است. طبيعي است اگر اين گونه موضوعات تجربي طبقه بندي و ثبت شود ديگر نياز به صرف وقت و تكرارموضوعات نيست و يك مدير مي تواند متناسب با تصميماتي كه در زمينه كاهش هزينه، افزايش توليد و ارتقاء كيفيت محصول و زمينه هاي ديگرمي گيرد از موارد مكتوب و طبقه بندي شده ومتدولوژي آن ها استفاده كند.


جمع بندي 

محمدي : اگر بخواهيم به جمع بندي مباحث مطرح شده بپردازيم بايد عرض كنم كه متناسب با محدوديت وقت جلسه، جنبه هايي از علل ضعف انتقال اطلاعات و تجربيات در ميان مديران مورد بررسي و تحليل قرار گرفت و درعين حال پيشنهادهايي نيز ارائه شد. اگرچه موضوع مورد گفت و گو زياده از حد گسترده بود، ولي خوشبختانه خروجي هاي خوبي داشت. ضرورت ارتباط مراكز آموزش مديريت با مديران براي به كارگيري تجارب آن ها، ارزش گذاري و ارزش آفريني براي مديران خلاق وحرفه اي، استفاده از وسايل گوناگون نظير رسانه هاي جمعي براي مستندسازي "كه كمتر به آن پرداختيم " از اهم مواردي بود كه توسط دوستان توصيه شد. علاوه براين تغييرات محسوس و مثبتي طي سال هاي اخير در نحوه تفكر مديريت در بخش خصوصي و دولتي در كشور حاصل شده است كه به نوبه خود بجاست خود مديران در اين فراگرد پيشتاز باشند. نياز به انتقال تجارب ومستندكردن، روزبه روز تقويت تفكر و بينش هاي مشترك را بيشتر مي كند. در پايان ضمن تشكر مجدد از همه عزيزان شركت كننده در اين نشست مديريتي ، اميدوارم مباحث اين جلسه ، خود به عنوان يك تجربه مستندسازي در ماهنامه تدبير، مورد ترويج وچالش فكري ديگر دست اندركاران جامعه نيزقرار گيرد. 



شركت كنندگان در ميزگرد

محمود احمدپور: داراي درجه دكترا در رشته مديريت منابع انساني ازدانشگاه تربيت مدرس،عضو هيات علمي دانشگاه صنعتي اميركبير

علي اشرف افخمي : كارشناس ارشدمديريت دولتي ،داراي سوابق درمديريت هاي اجرايي ، رييس هيات مديره ومديرعامل شركت سرمايه گذاري صنايع پتروشيمي 

علي اكبرفرهنگي : داراي دكتراي مديريت ،دكتراي ارتباطات وفوق دكتراي ارتباطات سازماني ، استادومعاون پژوهشي دانشكده مديريت دانشگاه تهران 

يونس محمدي : دكتراي توسعه شهري -صنعتي ازدانشگاه  U.L.Bبروكسل ، عضوهيات علمي ومسوول برنامه ريزي واجراي دوره كارشناسي ارشد مديريت شهري درسازمان مديريت صنعتي "اداره كننده ميزگرد" 


عبدالرحمن نديمي بوشهري : عضو هيات مديره وقائم مقام مديرعامل بانك صنعت ومعدن

 

زمان ميزگرد : 1379

 

 


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت پنجم
ساعت ۸:٢٧ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 

احمدپور: واقعيت اين است كه اگر داشتن ثروت و امنيت سرمايه و توسعه اقتصادي متكي بر انسان ها و مديران كارآفرين در جامعه ارزش تلقي شود، در آن جامعه مجموعه حركت ها به سمتي مي رود كه توسعه، يعني توسعه منابع انساني مفهوم و معني پيدا مي كند. حال وقتي مدير ارزش پيدا كرد، همه به دنبال آن هستند كه تجربه آن مدير را ارج بگذارند و ارزش گذاري كنند. هفت سال پيش بود كه اولين بار دركارخانه اي در بنياد مشغول به كار شدم. كارگران دور مرا گرفتند كه چرا به اين مدير حقوق زياد مي پردازيد. من به آن دوستان گفتم هركدام كه مي خواهيد مسووليت اين كار را بگيريد قبول، من نه تنها مسووليت را به شما واگذار مي كنم، بلكه 20 درصد هم بيشتر به شما پرداخت مي كنم. جالب اين كه هيچ كدام از آن ها زيربار نرفتند. در نظامي كه هنوز براي مدير تفاوت پرداخت قائل نيستيم و اعتقاد نداريم كه تفاوت پرداخت به مدير به لحاظ دانايي، توانايي و مهارت است، طبيعي است كه مدير ضد ارزش مي شود. حالا اگر مدير ارزش باشد، نقش رسانه ها، جامعه، ادبيات و قصه نويسي ها اين است كه درجهت قهرمان پروري قلم بزنند. يعني اگر از فرزندانمان سوال كنيم كه مي خواهند چه كاره شوند و قبلا مي گفتند مهندس و دكتر، حالا بگويند مدير يك بنگاه يا شركت.

بنابراين اگر جامعه، به فردي كه شخصا فرايند از ايده به خلق كردن محصول را برعهده مي گيرد احترام بگذارد و براي او ارزش قائل شود و تقويت مديريت و مديرپروري بنگاه ها را اصل قرار دهد، طبيعي است كه اين ارزش در ميان افراد مختلف جامعه هم نمود پيدا خواهدكرد.



الگوي
مديران موفق 

حال در سطوح پايين تر، وقتي كه احساس نياز در جامعه نسبت به انتخاب الگوهاي موفق پيدا شد، در آن صورت نويسندگان و روزنامه نگاران و قصه نويسان به دنبال موفق هاهستند، مانند كاري كه ما در كارآفريني شروع كرديم، يعني به جاي معرفي كيس هاي "CASE"خارجي، نمونه هاي ايراني را به دانشجويان و مديران و سمينارها معرفي مي كنيم. ولي همان گونه كه گفته شد متاسفانه، مديران موفق در جامعه ما به صورت يك ارزش مطرح نمي شوند و صدا وسيما اجازه نمي دهد كه در مصاحبه هاي مربوط به كارآفريني، حتي نام يك شركت و بنگاه موفق برده شود. درحالي كه براي مثال اكبرجوجه، مديرش كسي است كه تحصيلات ندارد و دوره آكادميك مديريت را هم نگذرانده است، ولي با خدماتي كه به مردم مي دهد اشتغال وثروت و يك الگوي مديريت ايجاد كرده است وهمين مورد را هم صدا وسيما اجازه پخش نام آن را نمي دهد.

اين در شرايطي است كه هر روزه نام وتصوير ده ها ورزشكار، فوتباليست و هنرپيشه ازصدا وسيما به راحتي پخش مي شود و درنتيجه همين افراد، اسوه جوانان ما مي شوند. بنابراين الگوي انتخاب فرزندان ما مديران موفق نيستند، زيرا جامعه آن را هنوز به عنوان يك ارزش قبول نكرده است. به اعتقاد من اصلي ترين مساله اين است كه در ابتدا بايد نياز به تجربه مدير در كشور جابيفتد و تفاوت فرد معمولي با مدير مشخص شود. غيراز مباني اعتقادي، آيا ما براي مهارت ها وتوانايي هاي مديران ارزش قائل هستيم يا خير؟ مرتب بحث بر سر اين است كه مديران زياد حقوق مي گيرند، درحالي كه مسووليت آن ها متناسب با كاري است كه انجام مي دهند. فضاسازي براي رشد و توسعه مديريت لازم است. مساله ديگر نوع نگرش انسان و مدير به سازمان دهي و ساختار تشكيلاتي است. مديربايد اين باور را داشته باشد كه كارش يك كارگروهي است و معتقد به مستندسازي و انتقال تجربه و بهره گيري از تجارب ديگران است. در داخل بنگاه ها هم نوع نگاه مدير با پايين دستي ها، مديران مياني و كاركنان كه مي تواند منجر به بينش مشترك و هم فكري شود، مهم است. خيلي از مديران ما مساله انتقال تجربه را كه موجب وفاق در تصميم گيري مي شود قبول ندارند. مدير مي گويد كه من خودم مي دانم، شما گفتيد و من شنيدم.

در اين قسمت در جمع بندي عرايضم بايد بگويم كه به اعتقاد من مساله اصلي ما اين است كه ارزش بودن مدير و مديريت و نيز مباني و نكات قوت آن را در جامعه شناسايي و تقويت كنيم . علاوه بر اين بين مالك و مدير تفكيك قائل شويم. خيلي وقت ها نه مالك احترام دارد و نه مدير. تا زماني كه اين احترام و تفكيك صورت نگيرد، خيلي از مشكلات هم چنان به قوت خودباقي خواهد ماند.


افخمي:
خوشبختانه آقاي دكتر احمدپور به مساله عدم توجه مديران ارشد كشور به " ارزش مديران " اشاره كردند. به اعتقاد من اگر ارزش ومنزلت مديران در جامعه نهادينه نشود كماكان با مشكل مواجه خواهيم بود. همان گونه كه حرفه پزشكي يا مهندسي الكترونيك، به تخصص نيازدارد، مديريت هم يك تخصص است، ما اگر دقيقا با همين نگاه به مديريت حرفه اي نگاه كنيم و جايگاهش را به عنوان يك ارزش درميان سياست گذاران و به تدريج در جامعه مشخص و محكم كنيم، خيلي از مشكلات مي تواند حل شود. يكي از بزرگ ترين چالش هايي كه پيش روي ما است پرداختن به مقوله بيكاري و مساله اشتغال است. سوال اين است كه:

جامعه با كساني كه كارخانه راه مي اندازند، سرمايه گذاري مي كنند و شغل ايجاد مي كنند، چه نوع رفتاري مي كند؟ 

چگونه است كه جامعه براي مديريت به عنوان يك كار تخصصي و پرارزش، اهميتي قائل نيست ؟

پاسخ دادن به اين سوال خيلي مهم است. نكته ديگر اين كه الزاما ممكن است انتقال تجربه جنبه مثبت نداشته باشد. ممكن است كه الگوهايي در جامعه باشد كه درسي عبرت آموز از وقايعي كه در گذشته اتفاق افتاده است بدهد. بنابراين، اين نوع تجارب هم بايد منتقل شوند.

به نظر من تا زماني كه كار مولد و موفق بودن به عنوان يك ارزش درنيايد و اين ارزشي بودن نهادينه نشود، ما با اين مشكل كماكان مواجه خواهيم بود و اين مي طلبد كه راهبران جامعه ،سياستگذاران، انديشمندان و وسايل ارتباطجمعي به اين موضوع بهاي لازم بدهند و ارزش بودن آن را در جامعه ترويج كنند.


محمدي :
من علاقه مند هستم ضمن جمع بندي مباحث مطرح شده، نقطه نظرهاي خودم را نيز درمورد سوال اول مطرح كنم. خوشبختانه دوستان به جنبه هاي مختلف مساله اشاره كرده و به نوعي آسيب شناسي ضعف انتقال تجربيات مديران را ازنظر تاريخي و نيز از لحاظ دوره هاي مختلف بيان كردند. يادآوري كنم جامعه اي كه انقلاب مي كند دچار تغييرات شديد پي درپي خواهد شد و اين تنها ويژه كشور ما نيست. اساسا تا آغاز قرن بيستم ما با الگوي سنتي مديريت فئودالي وعشيره اي مواجه هستيم كه مربوط به دوره قبل ازمشروطيت است و اين ويژگي شايد به طوربخشي تا دهه هاي چهل نيز ادامه داشته است. بعد از سال هاي 40 و50، جامعه دچار تغييرات تدريجي ساختاري بود. علاوه بر اين، مقوله انقلاب به عنوان يك حادثه استثنايي در تاريخ كشور ثبت شده است. مشكلات جنگ همراه بامشكلات به هم ريختگي ارزش هاي قبلي و جايگزيني ارزش هاي جديد مسايلي را درپي داشت.

خوشبختانه امروزه به مرحله اي رسيده ايم كه ضرورت مديريت حرفه اي يا مديريت به عنوان يك عامل بهره وري و حل مشكلات مطرح است. مسايلي كه دوستان اشاره كردند نظير عدم ارزشگذاري و غيرارزشي بودن جايگاه كارآفريني ريشه در همين تحولات شديد ساختاري دارد. براي مثال هم اكنون جمعيت 20 ساله هاي كشوربيش از يك ميليون و 500 هزار نفر است و براي سال هاي برنامه سوم اين گروه سني بيشتر هم مي شود. در برنامه سوم تنها ضرورت ايجاد 650هزار تا 750 هزار اشتغال ساليانه مطرح شده است. جمعيت شهرنشين كشور به مرز چهل ميليون نفر رسيده "يعني رقمي بالاتر از كل جمعيت كشور در مقطع انقلاب " نرخ باسوادي به 70درصد نزديك شده است، ساليانه قريب 650هزار خانواده جديد تشكيل مي شود. اين ها تغييرات ساختاري مهم و بي سابقه اي هستند كه يك جامعه درحال گذار در عصر طوفان نوآوري ها و سرعت تغييرات جهاني وديگر پديده هاي مختلف به صورت موازي آن را تجربه مي كند. اين كه اشاره شد كه چرا مديريت حرفه اي شكل نگرفته و جايگاه خودش را ندارد، چراجامعه هنوز درگير ارزش هاي ناشي از مشكلات ساختاري است، يا چگونه و توسط چه كسي يا چه ارگاني زمينه هاي آن را ايجاد كنيم، همه نشان از واقعيت هاي ملموسي هستند كه در جامعه وجود دارند. قطعا بزرگي مشكلات مساوي با حل نكردن فوري آن ها نيز هست، اما از جايي بايد شروع كرد. ما در اين جا با بهره اي كه از فرمايشات دوستان گرفتيم راجع به علت يابي ضعف انتقال اطلاعات و شرايط آن گذاري داشتيم، بدون اين كه ادعا كنيم قصد داريم در يك يا چند جلسه مساله را حل كنيم. من فكر مي كنم كه به نكات برجسته اشاره شد و ضرورت هاي امروز هم به ما مي گويد كه قدم هاي بعدي براي حل مشكلات چيست. دوستان ضمن صحبت هايشان اشاره كردند كه مديريت عمومي در طول ساليان بعد از انقلاب وبعد از جنگ و امروز چه ويژگي هايي داشته ودرحال حاضر هنوز جايگاه خاص مديريت به عنوان يك ارزش، تثبيت نشده و مدير موفق به قول آقاي دكتر احمدپور به عنوان يك اسطوره تلقي نمي شود. ما سعي داريم جايگاه بين مديريت كلان جامعه و ارزش ها و علل وضعيت موجود را بررسي كنيم. 

حال از دوستان تقاضا مي شود نقطه نظرات و پيشنهادهاي خود را درمورد سوال دوم يعني، تقويت نهادهاي مختلف اعم از عمومي، خصوصي، صنعتي و فرهنگي كه مي توانند ياريگر انتقال تجربيات، تغيير نگرش ها، و انتقال تخصص ها باشند ارائه دهند تا مخاطبان تدبير نيز با مطالعه آن ها بيشتر راجع به اين مساله به چالش فكري بپردازند.


فرهنگي:
من تصور مي كنم كه براي انجام يك چنين مهمي، ما گوشه هاي بسياربسيار كوچكي از يك مساله بسيار پيچيده و بسيار ارزشمند اجتماعي و اقتصادي و سياسي جامعه مان را باتوجه به محدوديت وقت خيلي گذرا از آن عبوركرديم و مورد بررسي قرار داديم كه بايد در اين زمينه پژوهش هاي زيادي شود. به سوال دوم نيز بايد اهميت بيشتري داده شود، چون راه كارها بايد موردعنايت قرار گيرد. من تصور مي كنم براساس موضوعات مطروحه چند اقدام اساسي بايد صورت گيرد.

نخست اين كه حرفه مديريت در ابعاد اجتماعي، اخلاقي و حتي انتفاعي به عنوان يك كاربرجسته تلقي شود تا حق مطلب ادا شود. يك پزشك، كار بزرگي را انجام مي دهد و جان انساني را نجات مي دهد و ما مي گوييم كه اگر كسي جان انساني را نجات داد، نسلي را نجات داده است.  اما مي توان گفت يك مدير درواقع جامعه اي را نجات مي دهد و سرنوشت ملتي را مي تواند رقم بزند.

مدير برجسته اي مثل لي آيوكالي در جامعه آمريكا يك شركت بسيار بزرگي مثل فورد يا كراسلر را از ورشكستگي نجات مي دهد و ياماتسوشيتا در ژاپن در مديريت، تحول بزرگي راايجاد مي كند. مي توان گفت كه آن ها كار خيلي برجسته تري از پزشك انجام داده اند و لذا جامعه بايد براي آن ها اهميت زيادي قائل شود و به كار آن ها ارج بنهد و به گونه اي خردمندانه از آن ها قدرداني شود.

نكته ديگر اين كه در جامعه بايد اين آموزش ها داده شود و رسانه هاي گروهي ما به مقوله مديريت با يك زاويه تحليلي و سازندگي بيشتري نگاه كنند. بحث ديگر اسطوره سازي است كه آقاي دكتر احمدپور به آن اشاره كردند. حداقل اگر به آن شدت نمي خواهيم، لااقل براي مديران حرمتي قائل شويم و به محض اين كه مديري رفت، همه چيز را پشت سر او خراب نكنيم.

در اين جا نكته اي را عرض كنم. اخيرا من دريك سازمان به عنوان مشاور به يك پديده بسياربسيار نگران كننده اي برخورد كردم. وقتي كه مديريت سازمان عوض شد، گفتم يك سري كارها بايد انجام گيرد. ديدم خيلي راحت اكثرمديران رده پايين تر سازمان مي گويند آن داستان تمام شد و داستان جديدي شروع شده است. سپس با خنده گفتند تا دو سال ديگر اين سناريوخواهد بود و بعد بايد ديد دو سال بعد چه خواهد شد. به اين معني با رفتن مدير قبلي همه چيز هم رفت حتي برنامه ريزي استراتژيك سازمان. با توجه به اين مثال نه تنها اسوه شدن مديران براي ما مطرح نمي شود، بلكه مدير از يك حق طبيعي انساني كه هركس حق دارد حاصل كارخود را بعد از خودش ببيند و حفظ كند محروم مي شود و آن را كاملا از بين مي برند. به نظر من رسانه هاي جمعي و گروهي ما بايد اين آموزش ها را بدهند و درعين حال وارد نظام هاي آموزشي ماشود.

نكته ديگري را به عنوان يك دانشگاهي عرض كنم. در اكثر كتاب هاي خارجي كيس ها "CASE" يا مطالعات موردي سازمان هاي مختلف مطرح و تجزيه و تحليل مي شود. من اگر بخواهم در ايران اسم سازماني را در كتاب يا مقاله ام بياورم بايد به ده جا پاسخ گو باشم كه به چه دليل آن را آورده ام. هر نوع ارتباط  با سازمان و طرح آن يا جنبه منفي به خود مي گيرد و يا متاسفانه تبليغات.

جالب اين كه اگر قضيه را مثبت ارزيابي كنم مي گويند تبليغ شده است و اگر منفي برخوردكنم مي گويند دشمني كرده است. در نتيجه دانشگاه ها و موسسات آموزش مديريت در كشور ما براي ساختن يك مورد كاوي فرضي نه تنها بايد با هزار ويك ترس ولرز روبرو شوند، بلكه ناچار هستند اسامي را كاملا عوض كرده وهمه جا عنوان كنند كه تمام اسامي مورد استفاده فرضي است و با طرح يك مساله فرضي توجه كسي به موضوع جلب نمي شود.


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت چهارم
ساعت ۸:۱٤ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 
مشكلات عمده 

معمولا يك مدير در سازمان با مديران مياني در ارتباط است و مديران مياني نيز درحين كار، تجارب خود را منتقل مي كنند. اما در اين مكانيزم چند مشكل عمده وجود دارد. يكي اين كه براي ثبت اين تجارب و اطلاعات معمولا سازمان هاي ما ضعيف هستند. يعني اتفاقي كه در سازمان هاي ما مي افتد و تصميماتي كه گرفته مي شود و مي تواند الگوي خوبي براي كار مديريت باشد حتي، در خود سازمان هم ثبت نمي شود. عامل ديگر مشكل فرهنگي است كه آقاي دكتر فرهنگي به آن اشاره فرمودند. براي مثال وقتي يك مدير عوض مي شود، مدير جديد سوال از مدير قبلي و يا ادامه روش او را ضعف مديريت مي داند. درصورتي كه ما بايد خلاف آن را عمل كنيم، يعني اگر مديري خوب عمل كرده وموفق بوده است بايد روش هاي موفقيت آميز او رادنبال كنيم، از او نظرخواهي كنيم ونقطه نظرهايش را به كار گيريم.

مشكل ديگر اين است كه ما فاقد يك نهادرسمي مديريتي در كشور براي حمايت از مديران هستيم. البته درحال حاضر نهادهاي مختلف مديريتي نظير سازمان مديريت صنعتي، انجمن مديران  اجرايي، خانه مديران و انجمن مديران صنايع وجود دارند، ولي اين نهادها جايگاه قانوني و رسمي در كشور ندارند. درحالي كه نظام پزشكي، سازماني است كه از جهات مختلف مورد حمايت جامعه و قانون است. يك پزشك مادامي كه كد نظام پزشكي نداشته باشد حق معاينه و نسخه نوشتن را ندارد.  مديران چنين نهادي را ندارند و حرفه اي شدن مديران، نهادي را مي طلبد كه از آن ها حمايت كند. اگر ما نهاد نظام مديريت داشته باشيم، در آن صورت مي توان اصولي را تعريف كرد. براي مثال يك اصل اين باشد كه تجارب بايد مكتوب شده و منتقل گردد. اين نهاد ضمن تشويق، حمايت، تنبيه و رعايت اصول انضباطي مي تواند بر مكتوب شدن تجارب و اطلاعات و مستندسازي نظارت داشته باشد.

حتي بعضي تجارب مي تواند به صورت يك مطالعه موردي "CASE" در محيط هاي آموزشي مطرح شده و به صورت علمي مورد بحث قرارگيرد. نكته ديگري كه روي اين مساله تاثيرمي گذارد نبود سيستم ارزيابي يا حسابرسي عملكرد مديريت است. يكي از ابعاد ارزيابي بايد اين باشد كه :

آيا تجارب ثبت و منتقل گرديده و ازتجارب قبلي استفاده شده است؟

اطلاعات درست منتقل و ثبت شده است ؟

و نهايتا تصميمات چقدر متكي به اطلاعات و تجربيات بوده است؟

نكته ديگري كه متاسفانه رواج پيدا كرده، ولي درحال ازبين رفتن است، تغييرات مكرر مديران است. همين مساله عاملي براي ازبين رفتن تجارب و اطلاعات است. بعضي اوقات زمان حضور مديران در جايي به قدري كوتاه مي شود كه مديران فرصت اين كه به تجارب قبل بپردازند پيدا نمي كنند. ثبات مديريت مي تواند از نكاتي باشد كه تجربه را نگه دارد و مورداستفاده و ارزيابي قرار دهد. به طوركلي ريشه فرهنگي و نبود يك نهاد نظام مديريت وتعريف نشدن روش ارزيابي و تعامل بين محيط كار و محيط هاي اجرايي مديريتي باعث شده است كه انتقال تجارب وارتباطات ميان مديران داخل يك سازمان وهم چنين بين سازمان ها ضعيف بوده و با مشكل مواجه شود.


احمدپور:
سعي مي كنم با كمك از نظراتي كه دوستان داشتند مساله را از زاويه ديگر مطرح كنم. اگر به صورت مسئله توجه كنيم يكي ازبحث ها اين است كه مخاطباني كه قراراست تجربه به آن ها انتقال داده شود چه كساني هستند. انتقال تجربه مي تواند براي سياستگذاران، آحاد جامعه، مديران كلان كشور، مديران بنگاه هاي همجوار، مراكز آموزشي و تحقيق و پژوهش و مديران پايين تر از سطح بنگاه ها صورت گيرد. بنابراين، اين موضوع مي تواند اثرات زيادي در خيلي جاها داشته باشد. اما من سعي مي كنم در هر سه سطح سياست گذاري، سطح كلان و سطح بنگاه، حداقل تجارب و ديدگاه هايم را بيان كنم. با استفاده از نظرات دوستان عرض مي كنم كه آيا نظامي كه اراده حكومتي دارد و مي خواهد حكومت را اداره كند به رهبري و اراده و قدرت تدبير ارزش قائل است يا خير. آن چه كه مسلم است به خصوص در جامعه بعداز انقلاب، ماچيزي كه به آن خيلي نپرداختيم اين است كه مديريت ارزش تلقي نمي شود و ما بايستي اول اين مساله را با خود حل كنيم.

البته اين يك پيش فرض قبل از مسائل ديگراست. مثلا :

مالكيت و سرمايه ارزش دارد؟

آيا اداره بنگاه ها به صورت غيرتصدي گري بنگاه ها ارزش است ؟

حال اگر فرض كنيم مديريت، دولتي باشد. ما همواره بايد از جايگاه اين مديريت به عنوان يك هنجار و ارزش مثبت دفاع مي كرديم. زيرا اگر مديريت ارزش داشته و جايگاه متين و با وقار خود را داشته باشد، در آن صورت انتقال تجربه كه محصول فكري مديراست ارزش پيدا مي كند. براي مثال در كشور ما اسطوره پروري و الگوسازي از هنرمندان ارزش است، يعني خيلي از نوجوانان و جوانان دوست دارند ورزشكار، خواننده و هنرپيشه شوند. سوالي كه اينجا پيش مي آيد اين است كه اگردر نظام سياسي و اجتماعي كشور، مدير ارزش باشد، قهرمان سازي در فرهنگ مديريت بنگاه هاارزش مي شود و ما اين تلقي را نداريم. يكي ازضعف هاي ما اين است كه هيچ وقت در كشورخودمان پرورش مديران اسوه و قهرمان را تشويق و ترغيب نكرديم و هميشه با آن ها به صورت ضد ارزش برخورد كرده ايم و گفته ايم اين مديران عده اي هستند كه مي آيند و مي خورند ومي برند.

در فرهنگ و ادبيات ما، خاطرات پادشاهان و رجال سياسي زياد است، ولي خاطرات مديران نيست. خاطره نويسي در ادبيات اقتصادي ومديريتي ما بايد وارد شود. زماني مي تواند اين امر تحقق يابد كه مدير موفق به عنوان يكي ازشخصيت هاي با ارزش جامعه تلقي شود. چرا كتاب هاي روساي بنگاه هاي اقتصادي بزرگ نظير بيل گيتس فروش مي رود. در نظام ارزشي آن ها، داشتن بنگاه هاي موفق يك اصل است. آن ها ساختار اقتصادي خود را نه براساس تصدي گري دولت، بلكه برپايه شركت هاي موفق و شركت هاي موفق را نيز در قالب بنيان گذاران يا مديران موفق كه امروزه به آن ها كارآفرينان موفق مي گويند تعريف كرده اند. بنابراين جامعه اي موفق است كه بتواند در بعد توسعه اقتصادي خود، مديران و كارآفرينان بيشتر عرضه كند.

بوشهري: اين نكته را عرض كنم كه در ابتداي انقلاب، طبيعي بود كه مديريت ضد ارزش باشد. زيرا انقلاب يك سيستم مديريتي را از كشوربيرون كرده بود و آن سيستم را نيز باعث و باني مسائل ومشكلات كشور مي دانست.

فرهنگي: مي خواهم به نكته اي كه آقاي دكتراحمدپور اشاره كردند، اشاره اي نيز داشته باشم. تاريخ ما نشان مي دهد كه ما شرايط امنيتي كه مدير بتواند در درون آن فعاليت كند و تجربه اش را منتقل كند و بنويسد نداشتيم. خانم لمپتون نويسنده كتاب مالك و زارع در ايران در جايي مي گويد من در انگلستان املاكي را ديدم كه بيش از 900 سال دراختيار يك خانواده بودند، اما درايران كمتر ملكي را ديدم كه بيش از 50 سال دراختيار يك خانواده باشد.

در تحليل اين مطلب بايد بگويم وقتي شما در گستره تاريخي اين مملكت مي رويد مي بينيد كه عدم امنيتي كه همواره براي مديران بوده است، هرگز مديريت را به صورت حرفه اي درنياورده است، بلكه هميشه در ديدگاه گذشته، مدير را به عنوان پيشكار و نوكر و منصوب صاحب ملك و سرمايه تلقي كرده و هر كاري كه با او خواسته انجام داده است. سرنوشت بزرگاني چون اميركبير و قائم مقام فراهاني و ديگران مويد اين مطلب است.

در سطح پايين تر هم دقيقا همين اتفاق افتاده است. يعني وقتي شما نگاه مي كنيد و مي بينيد فلان خانواده، فلان گروه صنعتي را به حركت درآورده و مديري را منصوب كرده است. بعدا او را حذف كرده و از عرصه مديريت بيرون فرستاده است. درحالي كه اگر مدير در كشورهاي توسعه يافته از يك سازمان بريده، در سازمان ديگر كار خود را تداوم داده است. به عبارتي اين چرخ هم چنان گشته، تجربه منتقل شده و در نهايت به يك نوع بالندگي تبديل شده است.علي الاصول انتقال تجربه از مديري به مديران ديگر بسيار راحت و روان انجام شده است. اين خود موجب شكل گيري نظريات فراوان واستواري هر نظريه بر نظريات ديگر گرديده است و علم مديريت را پديد آورده است كه امروزه از اعتبار بالايي در جوامع پيشرفته برخوردار است و مديريت را به صورت حرفه اي مطرح كرده است.


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت سوم
ساعت ٧:٥۱ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 
علت يابي 

به اعتقاد من ما نتوانستيم به يك مدل مناسب براي ترويج شيوه جابجايي و انتقال تجربه دست پيدا كنيم و آن را ترويج دهيم. درواقع انتقال تجربه يك نوع مديريت كردن اطلاعات است و بايد در اين زمينه به طورحرفه اي برخورد كنيم. من اگر بخواهم صحبت هاي خود را در اين بخش خلاصه كنم بايد بگويم براي علت يابي بايستي به چند عامل در جامعه خودمان بپردازيم . يكي از عوامل اين است كه مقوله مديريت هنوز اهميت و جايگاه و منزلت خود را پيدا نكرده است و به آن به عنوان يك تخصص ضروري و حياتي نگاه نمي شود وضروري است به فرهنگ سازي و كار جدي دراين زمينه بپردازيم.

عامل ديگر را مي بايست در تلقي مديران ارشدي كه در سياست گذاري كشور فعاليت ونقش دارند از اهميت "حمايت از مديريت "جستجو كرد. اين گونه ازمديران به اهميت موضوع مديريت حرفه اي و نقش كليدي مديران توجه نمي كنند. درحالي كه كليد اين معما مساله مديريت حرفه اي است. سومين عامل در نوع ساختار كشور است كه نظامي است متمركز ودولتي. حتي همان طور كه گفته شد از ديدگاه تاريخي هم ساختار حكومتي ما همواره يك حكومت متمركز بوده است. بنابراين انحصارگري و حبس كردن اطلاعات براي حفظ موقعيت مديران، هرگز اجازه نداده است كه تجربيات به ساير لايه هاي جامعه تسري پيداكند.

در همين جا به نكته اي اشاره كنم. ما درجامعه مان خيلي وقت ها راجع به اين كه "چه كاربايد بكنيم " خوب صحبت مي كنيم. به عبارتي بايدها را خوب تعريف مي كنيم، ولي به "چگونگي انجام آن ها" كمتر مي پردازيم. بنابراين در مورد دو نكته اي كه عرض كردم، يعني بحث ساختار مديريت كشور و نيز عدم توجه كافي سياستگذاران مملكت، به ويژه دربخش اقتصادي و مديريت، معنايي نهفته است كه حائزاهميت است. آن معنا اين است كه براي موضوع بحث اين ميزگرد چشم انداز روشني تعريف نمي كنيم. اگر ما بدانيم هدفمان از اين بحث چيست، در آن صورت استراتژي هاي مناسب را براي دسترسي به اين كار راحت ترمي توانيم طراحي كنيم.

بوشهري : نبود تعامل و ارتباطات و انتقال تجارب ميان مديران يك واقعيت است كه متاسفانه در بيشتر موارد اين امر مهم انجام نمي شود، ولي اين موضوع يك مساله فراگير واصل نيست، يعني خيلي از مديريت ها براساس انتقال تجارب "مخصوصا در خود سازمان " شكل گرفته و انجام مي شود.


مشكلات عمده 

معمولا يك مدير در سازمان با مديران مياني در ارتباط است و مديران مياني نيز درحين كار، تجارب خود را منتقل مي كنند. اما در اين مكانيزم چند مشكل عمده وجود دارد. يكي اين كه براي ثبت اين تجارب و اطلاعات معمولا سازمان هاي ما ضعيف هستند. يعني اتفاقي كه در سازمان هاي ما مي افتد و تصميماتي كه گرفته مي شود و مي تواند الگوي خوبي براي كار مديريت باشد حتي، در خود سازمان هم ثبت نمي شود. عامل ديگر مشكل فرهنگي است كه آقاي دكتر فرهنگي به آن اشاره فرمودند. براي مثال وقتي يك مدير عوض مي شود، مدير جديد سوال از مدير قبلي و يا ادامه روش او را ضعف مديريت مي داند. درصورتي كه ما بايد خلاف آن را عمل كنيم، يعني اگر مديري خوب عمل كرده وموفق بوده است بايد روش هاي موفقيت آميز او رادنبال كنيم، از او نظرخواهي كنيم ونقطه نظرهايش را به كار گيريم.

مشكل ديگر اين است كه ما فاقد يك نهادرسمي مديريتي در كشور براي حمايت از مديران هستيم. البته درحال حاضر نهادهاي مختلف مديريتي نظير سازمان مديريت صنعتي، انجمن مديران  اجرايي، خانه مديران و انجمن مديران صنايع وجود دارند، ولي اين نهادها جايگاه قانوني و رسمي در كشور ندارند. درحالي كه نظام پزشكي، سازماني است كه از جهات مختلف مورد حمايت جامعه و قانون است. يك پزشك مادامي كه كد نظام پزشكي نداشته باشد حق معاينه و نسخه نوشتن را ندارد.  مديران چنين نهادي را ندارند و حرفه اي شدن مديران، نهادي را مي طلبد كه از آن ها حمايت كند. اگر ما نهاد نظام مديريت داشته باشيم، در آن صورت مي توان اصولي را تعريف كرد. براي مثال يك اصل اين باشد كه تجارب بايد مكتوب شده و منتقل گردد. اين نهاد ضمن تشويق، حمايت، تنبيه و رعايت اصول انضباطي مي تواند بر مكتوب شدن تجارب و اطلاعات و مستندسازي نظارت داشته باشد.

حتي بعضي تجارب مي تواند به صورت يك مطالعه موردي "CASE" در محيط هاي آموزشي مطرح شده و به صورت علمي مورد بحث قرارگيرد. نكته ديگري كه روي اين مساله تاثيرمي گذارد نبود سيستم ارزيابي يا حسابرسي عملكرد مديريت است. يكي از ابعاد ارزيابي بايد اين باشد كه :

آيا تجارب ثبت و منتقل گرديده و ازتجارب قبلي استفاده شده است؟

اطلاعات درست منتقل و ثبت شده است ؟

و نهايتا تصميمات چقدر متكي به اطلاعات و تجربيات بوده است؟

نكته ديگري كه متاسفانه رواج پيدا كرده، ولي درحال ازبين رفتن است، تغييرات مكرر مديران است. همين مساله عاملي براي ازبين رفتن تجارب و اطلاعات است. بعضي اوقات زمان حضور مديران در جايي به قدري كوتاه مي شود كه مديران فرصت اين كه به تجارب قبل بپردازند پيدا نمي كنند. ثبات مديريت مي تواند از نكاتي باشد كه تجربه را نگه دارد و مورداستفاده و ارزيابي قرار دهد. به طوركلي ريشه فرهنگي و نبود يك نهاد نظام مديريت وتعريف نشدن روش ارزيابي و تعامل بين محيط كار و محيط هاي اجرايي مديريتي باعث شده است كه انتقال تجارب وارتباطات ميان مديران داخل يك سازمان وهم چنين بين سازمان ها ضعيف بوده و با مشكل مواجه شود.


احمدپور:
سعي مي كنم با كمك از نظراتي كه دوستان داشتند مساله را از زاويه ديگر مطرح كنم. اگر به صورت مسئله توجه كنيم يكي ازبحث ها اين است كه مخاطباني كه قراراست تجربه به آن ها انتقال داده شود چه كساني هستند. انتقال تجربه مي تواند براي سياستگذاران، آحاد جامعه، مديران كلان كشور، مديران بنگاه هاي همجوار، مراكز آموزشي و تحقيق و پژوهش و مديران پايين تر از سطح بنگاه ها صورت گيرد. بنابراين، اين موضوع مي تواند اثرات زيادي در خيلي جاها داشته باشد. اما من سعي مي كنم در هر سه سطح سياست گذاري، سطح كلان و سطح بنگاه، حداقل تجارب و ديدگاه هايم را بيان كنم. با استفاده از نظرات دوستان عرض مي كنم كه آيا نظامي كه اراده حكومتي دارد و مي خواهد حكومت را اداره كند به رهبري و اراده و قدرت تدبير ارزش قائل است يا خير. آن چه كه مسلم است به خصوص در جامعه بعداز انقلاب، ماچيزي كه به آن خيلي نپرداختيم اين است كه مديريت ارزش تلقي نمي شود و ما بايستي اول اين مساله را با خود حل كنيم.

البته اين يك پيش فرض قبل از مسائل ديگراست. مثلا :

مالكيت و سرمايه ارزش دارد؟

آيا اداره بنگاه ها به صورت غيرتصدي گري بنگاه ها ارزش است ؟

حال اگر فرض كنيم مديريت، دولتي باشد. ما همواره بايد از جايگاه اين مديريت به عنوان يك هنجار و ارزش مثبت دفاع مي كرديم. زيرا اگر مديريت ارزش داشته و جايگاه متين و با وقار خود را داشته باشد، در آن صورت انتقال تجربه كه محصول فكري مديراست ارزش پيدا مي كند. براي مثال در كشور ما اسطوره پروري و الگوسازي از هنرمندان ارزش است، يعني خيلي از نوجوانان و جوانان دوست دارند ورزشكار، خواننده و هنرپيشه شوند. سوالي كه اينجا پيش مي آيد اين است كه اگردر نظام سياسي و اجتماعي كشور، مدير ارزش باشد، قهرمان سازي در فرهنگ مديريت بنگاه هاارزش مي شود و ما اين تلقي را نداريم. يكي ازضعف هاي ما اين است كه هيچ وقت در كشورخودمان پرورش مديران اسوه و قهرمان را تشويق و ترغيب نكرديم و هميشه با آن ها به صورت ضد ارزش برخورد كرده ايم و گفته ايم اين مديران عده اي هستند كه مي آيند و مي خورند ومي برند.

در فرهنگ و ادبيات ما، خاطرات پادشاهان و رجال سياسي زياد است، ولي خاطرات مديران نيست. خاطره نويسي در ادبيات اقتصادي ومديريتي ما بايد وارد شود. زماني مي تواند اين امر تحقق يابد كه مدير موفق به عنوان يكي ازشخصيت هاي با ارزش جامعه تلقي شود. چرا كتاب هاي روساي بنگاه هاي اقتصادي بزرگ نظير بيل گيتس فروش مي رود. در نظام ارزشي آن ها، داشتن بنگاه هاي موفق يك اصل است. آن ها ساختار اقتصادي خود را نه براساس تصدي گري دولت، بلكه برپايه شركت هاي موفق و شركت هاي موفق را نيز در قالب بنيان گذاران يا مديران موفق كه امروزه به آن ها كارآفرينان موفق مي گويند تعريف كرده اند. بنابراين جامعه اي موفق است كه بتواند در بعد توسعه اقتصادي خود، مديران و كارآفرينان بيشتر عرضه كند.

بوشهري: اين نكته را عرض كنم كه در ابتداي انقلاب، طبيعي بود كه مديريت ضد ارزش باشد. زيرا انقلاب يك سيستم مديريتي را از كشوربيرون كرده بود و آن سيستم را نيز باعث و باني مسائل ومشكلات كشور مي دانست.

فرهنگي: مي خواهم به نكته اي كه آقاي دكتراحمدپور اشاره كردند، اشاره اي نيز داشته باشم. تاريخ ما نشان مي دهد كه ما شرايط امنيتي كه مدير بتواند در درون آن فعاليت كند و تجربه اش را منتقل كند و بنويسد نداشتيم. خانم لمپتون نويسنده كتاب مالك و زارع در ايران در جايي مي گويد من در انگلستان املاكي را ديدم كه بيش از 900 سال دراختيار يك خانواده بودند، اما درايران كمتر ملكي را ديدم كه بيش از 50 سال دراختيار يك خانواده باشد.

در تحليل اين مطلب بايد بگويم وقتي شما در گستره تاريخي اين مملكت مي رويد مي بينيد كه عدم امنيتي كه همواره براي مديران بوده است، هرگز مديريت را به صورت حرفه اي درنياورده است، بلكه هميشه در ديدگاه گذشته، مدير را به عنوان پيشكار و نوكر و منصوب صاحب ملك و سرمايه تلقي كرده و هر كاري كه با او خواسته انجام داده است. سرنوشت بزرگاني چون اميركبير و قائم مقام فراهاني و ديگران مويد اين مطلب است.

در سطح پايين تر هم دقيقا همين اتفاق افتاده است. يعني وقتي شما نگاه مي كنيد و مي بينيد فلان خانواده، فلان گروه صنعتي را به حركت درآورده و مديري را منصوب كرده است. بعدا او را حذف كرده و از عرصه مديريت بيرون فرستاده است. درحالي كه اگر مدير در كشورهاي توسعه يافته از يك سازمان بريده، در سازمان ديگر كار خود را تداوم داده است. به عبارتي اين چرخ هم چنان گشته، تجربه منتقل شده و در نهايت به يك نوع بالندگي تبديل شده است.علي الاصول انتقال تجربه از مديري به مديران ديگر بسيار راحت و روان انجام شده است. اين خود موجب شكل گيري نظريات فراوان واستواري هر نظريه بر نظريات ديگر گرديده است و علم مديريت را پديد آورده است كه امروزه از اعتبار بالايي در جوامع پيشرفته برخوردار است و مديريت را به صورت حرفه اي مطرح كرده است.


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت دوم
ساعت ٧:٤۱ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 
سير تاريخي 

بنده به اقتضاي علاقه خودم در 27 ساله اخير بيشتر به مديريت بومي ايران و اينكه درلابلاي اوراق تاريخي اين مملكت مقوله هاي تاريخي ما به چه صورت شكل گرفته است انديشيده ام. در اين سوال، نخستين نكته اي كه به ذهن مي رسد انتقال تجربه هايي است كه معمولا ازيك مدير به مدير ديگر مي رسد. من مشاهده كرده ام كه در تاريخ ايران متاسفانه حتي در دوران ثبات هم چنين چيزي كمتر اتفاق افتاده است. براي مثال وقتي يك سلسله طولاني مثل صفويه روي كار مي آيد بين شاهاني كه اين سلسله را اداره مي كنند يك نوع وفاق وجود ندارد. البته اين در شرايطي است كه همه پدر، پسر، نوه و نتيجه هستند و درواقع از يك تداوم ايدئولوژيك هم برخوردارند. نكته جالب اين كه چندي پيش تحقيقي از دانشگاه ايروان كه در منطقه ماتانادارن "يكي از مناطق قره باغ امروزي واقع درارمنستان " صورت گرفته بود به دست من رسيد. در اين تحقيق يكي از استادان فرمان هايي را كه پادشاهان صفويه صادر كرده بودند، جمع آوري وتجزيه وتحليل كرده بود. اين فرمان ها نكات خيلي ظريفي را به ما نشان مي دهد. براي مثال شاه عباس صفوي براي اين كه منطقه را به دست يك نفر بسپارد،  فرماني را صادر كرده و در بالاي آن نوشته است : "هوالملك للله " بعد در متن فرمان آمده است كه شاه بابام چنين مقرر فرموده بود كه اين ملك دراختيار محمدخان استاجلو قرار گيرد و ما چنين مقرر مي داريم كه اين ملك ازمحمدخان استاجلو گرفته و به علي قلي خان افشار سپرده شود، والسلام كلب آستان علي عباس. در اينجا متن فرمان تمام مي شود.

تحليل تاريخي اين مقوله را وقتي نگاه كنيد مي بينيد كه بين شاه عباس صفوي و شاه باباي او يك تداوم مديريتي وجود نداشته است وهمين طور اين مساله تا رده هاي زيرين نظام كشيده مي شد و اين خاص يك دوره كوتاه نيست.

حاصل كار اين كه تفاوت بين يك فرمانروا و فرمانرواي ديگر خيلي خيلي زياد است و بسيار به ندرت از تجربه فرمانرواي قبلي يا افراد قبلي استفاده مي شود. اگر با همين تحليل وارد قرن بيستم شويم مي بينيم كه بعداز انقلاب مشروطيت وارد عصر صنعتي مي شويم، امامتاسفانه سازوكارهاي مديريتي ما به تناسب عصر صنعتي تغيير نكرد، نتيجه اين شد كه عهده دار صنعت شديم و كارخانه را هم آورديم، اما تفكر مديريتي حاكم بر ما همان تفكري بود كه در عصر دامداري و كشاورزي وجود داشته است، مدير مطلق العنان بوده و به سليقه خودش تصميم گيري مي كرده است. مدير كمتر با كاركنان خود مشورت داشته و كمتر تجارب را مكتوب مي كرده است. چنان چه از تجارب مكتوب هم استفاده مي شد، عمدتا در سطح نصيحت بوده است. كتاب هايي چون سياست نامه، دستورالوزراء، اخلاق ناصري و قابوسنامه و حتي كتاب هاي معاصر، تماما نصيحت گونه بوده است.

بنابراين مدير بعدي مختار بوده است كه تجارب قبلي را بپذيرد يا نپذيرد و متاسفانه اكثرموارد هم نمي پذيرفته است. درنهايت ما با يك مديريت گسسته مواجه بوديم كه مدير را بر آن مي داشته است كه تصور كند كه همه چيز را خود بايد پايه گذاري كند و همه چيز را خود بايد تغييردهد. بعداز انقلاب، متاسفانه اين ذهنيت پيش آمد كه طي 30 يا 40 سال گذشته، هر اتفاقي كه افتاده بد بوده است و همه را بايستي بازسازي كرد و درواقع طرحي نو در انداخت. بنابراين به نظرمي رسد چنين مقوله اي بخشي از فرهنگ مديريتي ما شده است. دانستن اين سير تاريخي به ما كمك خواهدكرد كه بررسي كنيم علت ها چه بوده است و چگونه مي توان از تجربه هاي يك ديگر آموخت ؟ و چگونه مي توان هزينه گزافي را كه كشور و نظام بابت آموزش و تجربه مديران خود پرداخته است با وسعت بيشتري موردبهره برداري قرار داد.

افخمي : آقاي دكتر فرهنگي موضوع را از ديدگاه تاريخي و جامعه شناختي مورد تجزيه وتحليل قرار دادند. بنابراين من خيلي به گذشته هاي دورنمي روم، دوره هاي نزديك تري را مورد توجه قرارمي دهم شايد مكمل بحثي باشد كه ايشان شروع كردند.


دوره هاي مشخص 

دوره پس از انقلاب را مي توان به 2 دوره تقسيم كرد: از ابتداي انقلاب تا پايان جنگ تحميلي و پس از پايان جنگ تاكنون. پس ازانقلاب، به جز دو سال اول آن كه با آشفتگي هايي نيز همراه بود و خاص هر انقلابي است، كشور با جنگ تحميلي روبه رو شد كه تاثيرات خاص خود را برجاي گذاشت. تحريم هاي نظامي واقتصادي و انواع تحريم هاي ديگر نيز مزيد برقضيه جنگ شد و كار را دشوارتر كرد. علاوه براين از ديد اقتصادي هم قدرت خريد مردم كاهش يافت و اين مسايل ايجاب مي كرد كه نظام بيشتربه سوي تمركز گرايش پيدا كند. در اين شرايط مديران به ويژه  مديران بنگاه هاي اقتصادي به طورطبيعي با دشواريهاي خاصي روبرو بودند.  به علاوه چون مديران باتجربه هم از ميدان كار خارج شده بودند، مديران جوان تر با دانش غيرحرفه اي تر بنگاه ها و سازمان ها را اداره مي كردند. از طرف ديگر فرصت آموزش آكادميك هم براي اين گونه مديران فراهم نمي شد و شايد حتي فرصت پرداختن به اين كارها هم به دست نمي آمد. حال در چنين وضعيتي، روشن است كه مدير يك بنگاه توليدي براي فروش محصولات خود با چالش هايي نظير بازار هدايت شده وتحت كنترل در داخل و مشكلات ويژه صادرات در بازارهاي جهاني مواجه باشد. به عبارتي تنوع محصول، كيفيت، قيمت تمام شده، استفاده ازفناوريهاي جديد و افزايش قدرت رقابت دربازارهاي جهاني از جمله مسايلي نبود كه همواره ذهن مديران جوان را به خود مشغول نمايد. بايد توجه داشت كه در همين دوره اول، جهان به شدت از لحاظ تكنولوژي، پيشرفت كرده بود و مااز اين مساله دور مانديم و درنتيجه به طورطبيعي قدرت رقابت از ما سلب شده بود. 

به نظر من در آن دوره ، مديران بنگاه ها، عملا اسازمان هاي خود را "اداره " مي كردند  نه "مديريت " و ما با مديريت بحران روبرو بوديم. ابتكارات فردي، اعمال سلائق شخصي وعوارض منفي ناشي از فقدان دانش كافي و تجربه، ويژگي هاي اين دوره را تشكيل مي داد.

پس از اين دوره، وارد دوره پس از خاتمه جنگ مي شويم. در اين دوره برخلاف دوره قبلي با موج سوم و پديده هايي مانند جهاني شدن، رقابت شديد در بازار جهاني و فناوريهاي جديد مواجه مي شويم كه به شدت بازار را تحت تاثيرخود قرار داده است. ساختارهاي صنعتي واقتصادي بسيار متحول شدند. بحث ادغام وكوچك كردن بنگاه ها مطرح مي شود. از طرف ديگر بحث هايي چون مقررات زدايي و روي آوردن از نظام هاي متمركز به سمت نظام هاي غيرمتمركز و مشاركت جويانه بر سر زبان ها مي افتد و درواقع مديريت نوين و حرفه اي جايگزين مديريت هاي فردي مي شود. علاوه بر مفاهيم جديد مديريتي، فضاي لازم هم براي يادگيري و آموزش در دوره دوم گسترده تر مي شود و آموزش آكادميك درزمينه مديريت در ده سال اخير توسعه مطلوبي يافته است. دوره هايي نظير آموزش مديريت استراتژيك و مديريت حرفه اي براي مديران ازجمله اين آموزش ها محسوب مي شود.

بنابراين مديراني كه از دوره قبل وارد دوره هاي جديد شده اند، تجربيات خود را از دوره مديريت بحران با دانش جديد مديريت همراه كرده و نتايج خوبي را براي جامعه به دست آوردند. لذا رفتار جديدي در مديران پيدا شد كه به نظر من اين رفتار بخشي از همان بحث انتقال تجربه است كه ما در طول تاريخ كمتر به آن پرداختيم و در دوران جنگ هم فرصت آن رانداشتيم كه به آن بپردازيم و در اين دوره ضرورت پيدا مي كند كه به آن بيشتر توجه كنيم .


 
comment نظرات ()
 
تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت اول
ساعت ٤:٤۳ ‎ب.ظ روز شنبه ٢ دی ۱۳۸٥
 

تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت



اشاره 

مديريت و رهبري از مقوله هايي است كه انديشمندان درمورد نقش كليدي و محوري آن در تحول بنگاه، سازمان و جامعه، با تاكيد فراوان سخن گفته اند. حساسيت و اهميت اين مساله، هنگامي بيشتر رخ مي نمايد كه ويژگي ها وشرايط تاريخي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي جامعه درحال گذار خودمان و درعين حال تحولات شتابان جهان امروز را نيز مد نظر داشته باشيم. اما مديريت در چنين شرايطي نيازمند شيوه ها، روش ها و ابزارهايي است كه مديران را در رسيدن به اهدافشان ياري كند. يكي از شيوه ها، بهره گيري از تجارب، اطلاعات و بينش هاي مشترك موجود ميان مديران بنگاه ها و سازمان هاست. اگر بپذيريم كه بخش اعظم دانش مديريت حاصل تجربه ها و اطلاعات مديران است، بي شك اثربخشي و كارايي اين مساله، بيشتر آشكار مي شود. اصولا مزيت سازمان ها و بنگاه هاي جديد دراين است كه براي ايجاد برهم افزايي "سينرژي "، بقا و ادامه حيات خود، تجارب و اطلاعات را مبادله كنند. از سوي ديگر در جهاني كه قرن بيست ويكم بدان گام نهاده است تفكر شبكه اي و در نتيجه تصميم گيري و تصميم سازي شبكه اي، جاي عملكردهاي فردي را گرفته است. چرا كه در شبكه روابط به هم پيچيده ميان بنگاه ها در سطح ملي و نيز بين شركت ها وكشورها در مقياس بين المللي، جز با تفكر و تصميم گيري شبكه اي كه همان استفاده از دانش، بينش و تجارب مشترك است، نمي توان راه به جايي برد.

علي رغم اهميت اين مساله و شرايط خاص جامعه در حال تحول ايران، متاسفانه انحصارگرايي، حبس اطلاعات، ضعف مستندسازي، نگاه سطحي به مديريت، نبود نهاد قدرتمند مديريتي، كم توجهي به مديريت حرفه اي و موارد بسيار ديگر هرگز به مديران اجازه نداده است كه با بهره گيري از شيوه هاي مزبور سريعتر به اهداف موردنظر درچارچوب توسعه ملي دسترسي يابند. درواقع وضعيت تجربه مديران و ارتقاي سطح علمي آن ها در طول سال هاي پس از انقلاب، نشانه آن است كه تعامل، اطلاع رساني و انتقال تجارب ميان مديران بنگاه ها و سازمان ها و رفتار مديريتي آن  ها از سطح قابل قبولي برخوردار نيست و اين مساله نيازمند بررسي و ريشه يابي عميقي است.

به همين منظور اين بار تدبير( ماهنامه سازمان مديريت صنعتي ) با دعوت از صاحب نظران و مديران به تحليل، علت يابي و كالبد شكافي موضوع پرداخته و اميدوار است نظرات ارائه شده در شناخت عميق تر بخشي از ادبيات مديريت كشور، مفيد و موثر واقع شود.


آنچه درپي مي آيد حاصل اين گفت و
گوي مديريتي است.

محمدي : اجازه مي خواهم بامقدمه اي فضاي اجتماعي سووالات مورد بحث در ميزگرد را حول محور انتقال اطلاعات و تجارب مشترك، ترسيم كنم. بخش اعظم دانش مديريت حاصل تجربه هاي  مديران است. بي شك كارآيي واثربخشي انتقال اطلاعات و تجربه هاي ويژه در يك نهاد يا بنگاه به مراتب بيشتر از دانش عام مديريت است. اما براي انجام اين مهم الزامات و سازوكارهايي بايد فراهم شوند كه دردوبعد محيط اجتماعي - سياسي و محيط بنگاه خلاصه مي شوند. به عبارت ديگر اين شرايط غالب اجتماعي و محيط سياسي مديريت است كه رفتارها را شكل مي دهد و دراين رابطه دو مقوله تغييرات شديد ارزش ها "در انقلاب " و دوره ثبات اجتماعي - سياسي را بايد در نظر داشت. آن چه را كه در متن ثبات "نسبي " شكل مي گيرد، اساسا در شرايط بحران نمي توان انتظار داشت ودر فضاي مديريتي اين يك عنصر اساسي است. اگر انقلاب را نقطه اوج تغييرات ساختاري در نظام مديريت يك جامعه تعريف كنيم كه خود ريشه در تغييرات بي پاسخ مانده گذشته دارد، بايد انتظار داشته باشيم كه تغييرات پس از انقلاب، به مراتب شديدتر وشتابان تر است. تجربه جامعه ما نيز از اين قانون مستثني نبوده است. 

در واقع سال هاي پس از انقلاب و جنگ تحميلي را سال هاي مديريت در شرايط بحران مي توان نامگذاري كرد كه خود يك تخصص مديريتي است، اما بيش از يك دهه از پايان جنگ مي گذرد و شرايط جديد، ضرورت دانش - تخصصي فراتر را كه همان مديريت حرفه اي است به تدريج مطرح كرده و بحث انتقال تجربيات و اطلاعات در اين متن معنا ومفهوم پيدا مي كند; تغيير در نگرش هايي چون صرف اعتماد در مقايسه با مديريت حرفه اي، مالكيت و مديريت خانوادگي در مقايسه با تخصص، انحصار در مقايسه با بازار رقابتي، محافظه كاري در مقايسه با تغييرات، محدوده بازارهاي داخلي در مقايسه با گستره جهاني، مديريت آمرانه در مقايسه با مشاركت ذينفعان و غيره ...

بااين مقدمه ضمن سپاسگزاري مجدد از حضور اساتيد و مديران عزيز در اين ميزگرد بايد عرض كنم كه موضوع افزايش تجربه مديران، ارتقاي سطح علمي و دانش مديريت ومديران در طول سال هاي پس از انقلاب نشانگر آن است كه تعامل، اطلاع رساني و انتقال تجارب ميان مديران بنگاه ها و سازمان ها در سطح قابل قبولي نيست. به عبارت ديگر رفتارمديران به گونه اي است كه امكان استفاده از تجارب مشترك و بينش هاي مشترك را دراختيار بقيه قرار نمي دهد و اين مساله تاثيرمنفي خود را در توان مديران بعدي و بهره وري و پويايي دانش مديريت بومي به جاي مي گذارد.

سوال نخست اين است كه علت و منشاء اين وضعيت و اين رفتارها را چگونه تحليل مي فرماييد؟

فرهنگي : فكر مي كنم بي مناسبت نباشد كه بحث را از يك منظر جامعه شناختي و تاريخي شروع كنيم كه بررسي شود نظام مديريت ما چه راهي را طي كرد و چه نكاتي نيز بر آن حاكم بوده است. در تداوم اين گستره تاريخي درنهايت به انقلاب اسلامي مي رسيم و پس از انقلاب، مديريت بيش از 20ساله را تجربه مي كنيم كه البته بيشتر بحث دراين مقطع صورت مي گيرد.

پایان قسمت اول


 
comment نظرات ()