body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

سال نو مبارک
ساعت ٧:۱۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢٤ اسفند ۱۳۸٥
 

 

پختگی به آهستگی به دست می آید. این پختگی در زندگی موانع بسیاری را مغلوب می کند. از چندین بیماری سخت شفای می یابد، دردهای بسیاری را آرام می کند، بر ناامیدی چیره می شود، و خطرکردن هایی را می پذیرد که اغلب حتی آگاهانه نیست. این پختگی از درون امیال، امیدها، تاسف ها، فراموشی ها و عشق ها سامانی می یابد.

سن انسان محموله زیبایی از تجربه ها و خاطرات اوست. به رغم دام ها، آزمون ها و دست اندازها مانند یک ارابه خوب در ورای مکان لنگ لنگان به جلو رفتن ادامه داده ایم. حالا به لطف هم سویی نیک بختی ها به این جا رسیده ایم.

من چهل و چهار سال دارم، و اگر خدا بخواهد این ارابه خوب، محموله خاطراتش را دورتر نیز خواهد برد.

پس به خود می گویم :

این است آن جایی که من هستم، چهل و چهار سال دارم ...

برگرفته از کتاب " نامه به یک گروگان " اثر آنتوان دوسنت- اگزوپری

 


 
comment نظرات ()
 
رفتار ما ریشه در نظام فکری ما دارد
ساعت ٢:٤٤ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۱ اسفند ۱۳۸٥
 

  

رفتار ما ریشه در نظام فکری ما دارد

جامعه انسانی با پیشرفت های گسترده اش هم اکنون در دریایی از علم و دانش غوطه ور است، اما امروز این دانش دیگر به تنهایی نمی تواند تشنگی درونی انسان را سیراب کند؛ این دانش باید به " معرفت " پیوند بخورد. همان گونه که بین علم و فلسفه ارتباط وجود دارد، بین علم، تکنولوژی و فلسفه نیز ارتباط برقرار است. به دلیل این که دستاوردهای علم از فلسفه سرچشمه می گیرد و سپس تکنولوژی از علم نشات می گیرد، به این ترتیب این سه بر یک دیگر تاثیر می گذارند. به عنوان نمونه کامپیوتر هر چند پدیده ای مدرن و مبتنی بر تکنولوژی جدید است، اما مبنای فلسفی آن به منطق ارسطویی ( Formal Logic ) باز می گردد.

هر ملتی که می خواهد تمدن بسازد، نیازمند فلسفه است. فلسفه هیچ گاه حذف نمی شود و با حذف هر فلسفه، فلسفه دیگر جایگزین می شود. به عبارت دیگر فلسفه (( پی )) و مفاهیم فلسفی (( ستون استوار)) یک ساختمان است، که بدون آن ساختمان بنا نمی شود.

نظام فلسفس مساله ای است که به صورت دقیق باید توسط هر ملتی به صورت مستقل ساخته شود و کسی نمی تواند برای دیگران بسازد. امروز ما اگر می خواهیم به صورت خیرخواهانه در جهان حضور پیدا کنیم، باید به دنبال این ستون استوار باشیم.

هر یک از مدیران، هنگامی که در جایگاه تصمیم گیری قرار می گیرند، مجموعه ای علوم پایه و دانش کاربردی، آنان را در این فرآیند یاری می کند. از آن جا که نمامی دانش مدیریت در بسیاری ابعاد، جلوه بیشتری پیدا می کند، در بسیاری موارد دانش پایه و مبانی فلسفی تصمیم گیری مغفول باقی می ماند؛ این در حالی است که درهنگام تصمیم گیری بی شک علوم پایه در اخذ تصمیم به یاری ما می شتابند.

" مدیریت " به عنوان یک علم کاربردی دارای مبانی فلسفی است که برای موفقیت در این عرصه باید کمی بیشتر به آن بیندیشیم.

 

فلسفه " شدن " پیش نیاز تفکر سیستمی

 پیش از این، زمان تغییر پارایم را هزاره و بعد سده می دانستند، اما هم اکنون این زمان به یک دهه تقلیل پیدا کرده است، بنابراین ما نیز باید در فرآیند تولید پارایم فعال باشیم.

درجهان امروز، " اصالت تجربه" باعث شده است که کلیه معارف غیرحسی مورد بی توجهی قرار بگیرد، در صورتی که امروز باید مبانی فلسفی تولید شود که بتواند معارف غیرحسی را نیز در خدمت بگیرد. نظام فلسفه " شدن" بر سه محور " اصول انکارناپذیر" ، " اصول اغماض ناپذیر" و " مراحل اجتناب ناپذیر" استوار است. اصول انکارناپذیر، شکل دهنده پایگاه فلسفی این فلسفه و هر نظام فلسفی دیگری است.

" تغایر"، " تغییر" و " هماهنگی"، اجزای تشکیل دهنده این اصول هستند. تغایر اولین چیزی است که انسان برای اندیشدن باید به آن توجه کند. به عبارت بهتر " تغایر" بیانگر وجود حداقل اختلاف و کثرت در یک کل متغیر است.

یکی از مشکلات جامعه امروزی ما نفی تغایر است. چون همه ما اصرار داریم که دیگران مثل هم فکر کنند، در صورتی که " تغایر" می تواند اساس رشد و شکوفایی جامعه انسانی قرار گیرد؛ چون اگر جای " تغایر" تنها " تشابه " وجود داشت، همه پدیده ها یکسان می شد.

" تغییر"؛ یعنی رفتن از وضعیتی به وضعیتی دیگر. در این دگرگونی نحوه ای از تبدیل صورت می گیرد، تغییر نفی کننده هر نوع ایستایی و عدم تحرک است. " هماهنگی " نیز به معنای هم جهت شدن حداقل دو موضوع با موضوع سوم است.

در فلسفه اصالت ذات سخن از " تطابق" گفته می شود، ولی در " فلسفه ی شدن " سخن از " هماهنگی" است.

اصول اغماض ناپذیر مسائلی هستند که در صورت صرف نظر کردن از آن ها روند تحلیل در دست یابی به به فلسفه ی شدن مختل می شود. این سطح به نسبت بین وحدت و کثرت، زمان و مکان و اختیار و آگاهی اشاره دارد.

نسبت بین وحدت و کثرت به ارتباط بین سیستم و اجزای سیستم اشاره دارد. وحدت؛ یعنی ارتباط کثرت ها و کثرت؛ یعنی تفاوت امور مرتبط به هم. در " فلسفه  شدن" ما ادعا می کنیم وجود بحران در شرایط کنونی به دلیل عدم برقراری همین نسبت میان وحدت و کثرت است. ما هنگام تحلیل موضوعات ابتدا همیشه کثرت را می بینم و کمتر به وحدت بین موضوعات توجه داریم؛ هرچند که برای ایجاد مفاهمه باید به کثرت ها توجه نمود اما می باید وحدتی یک پارچه را بر این کثرت ها حاکم نمود.

در جریان توسعه و تکامل پدیده ها، آن چه که اساس در پیش بینی، هدایت و کنترل تغییرات پدیده است و متغیر اصلی آن محسوب می شود، توجه به " نسبت بین زمان و مکان" در تغییرات است. البته " زمان" مورد نظر ما، زمان فلسفی است، نه یک متغیر فیزیکی که مثلا با زمان سنج اندازه گیری می شود. هر پدیده ای زمانی دارد و هیچ دو موجودی از زمان و مکان واحد برخوردار نیستند. گذر از مرحله ای به مرحله ای جدید در گرو دقت به نسبت میان زمان و مکان است.

در مهندسی توسعه اجتماعی توجه به نسبت بین اختیار و قدرت تصمیم گیری مردم با اطلاعات و آگاهی غیرقابل اغماض است. تا این مرحله ما هرگاه سخن می گفتیم، سخن از کل متغیر بود، اما وقتی عنصر " اختیار" وارد می شود، از مهندسی توسعه اجتماعی سخن گفته می شود.

فلسفه " شدن "، همان فلسفه " اصالت اختیار" است. سخن از اختیار نامحدود نیست، چرا که پدیده ها به هم قوام دارند و در عمل اختیار پدیده ها هم دیگر را محدود می کنند. جهان امروز " آگاهی" را بر " اختیار" مقدم می داند، این در حالی است که انسان " اختیار" دارد و محکوم به شرایط نیست و شرایط تنها اثر خود را بر جای می گذارد. جهت گیری و خواست ما تمایلات ما را رقم می زند. بنابر این ما در فلسفه  " شدن" معتقدیم که " اختیار" بر " آگاهی" تقدم دارد؛ یعنی سمت و سوی آگاهی ما را، اختیارمان تعیین می کند.

تفکر سیستمی

متاسفانه انسان ها امروز علی رغم داشتن اختیار و آگاهی، به درستی یک دیگر را درک نمی کنند. در بسیاری از موارد خود ما دیگران را به سوء نیت متهم می کنیم که این امر ریشه در سوء فهم دارد و ریشه این سوء مفاهمه را نیز باید در فقدان بنیان های مشترک برای " ما " شدن جست؛ در صورتی که جامعه ما نیازمند " تفاهم" است و تفاهم نیازمند ابزار است، ما باید تلاش کنیم که ابزار مفاهمه تولید کنیم، تا به این وسیله به یک دیگر پیوند بخوریم.

امروز دانش بشر به طور عمده بر مبنای عقل جزءنگر شکل گرفته است و همین مساله قدرت درک بسیاری از مسائل را از او سلب کرده است. هم چنین این موضوع " مفاهمه " را نیز مشکل کرده است، به دلیل این که با عقل جزءنگر نمی توان ابزار مفاهمه تولید کرد.

در این شرایط است که تفکر سیستمی می تواند راه جدیدی پیش روی ما بگشاید.

تفکر سیستمی، فرآیند شناخت مبتنی بر تحلیل( تجزیه) و ترکیب در جهت دست یابی به درک کامل و جامع یک موضوع در محیط پیرامون خویش است. این نوع تفکر درصدد فهم کل ( سیستم) و اجزای آن، روابط بین اجزاء و کل و روابط بین کل با محیط آن ( فراسیستم) است.

از آن جا که رفتار ما ریشه در نظام فکری ما دارد، کسی که دارای تفکر سیستمی است، با موضوعات نیز برخورد سیستمی می کند و در رفتارهای خود به دنبال تشخیص عناصر تشکیل دهنده موضوع و پیوندهای موجود میان عناصر می گردد. به این ترتیب فردی که سیستمی فکر می کند تنها در جستجوی، مجموعه ای از ویژگی های موضوع نمی گردد؛ بلکه تفکر سیستمی به او کمک می کند به مسایل به صورت جامع و نظامند نگاه کند.

سازمان های ما برای تقویت جامع نگری در درون خود نیازمند تفکر سیستمی هستند، به دلیل این که تفکرسیستمی به مدیران کمک می کند تا ساختار، الگوها و وقایع را در پیوند با یک دیگر مورد بررسی قرار دهند و تنها به مشاهده وقایع اکتفا نکنند. علی رغم این که تفکر سیستمی دارای مزایای متعددی است، اما در بسیاری موارد، افراد نسبت به آن تمایلی ندارند. این مسئله چند دلیل دارد:

نخست این که انسان ها به صورت طبیعی تمایلی به ساختارشکنی ندارند و بیشتر ترجیح می دهند که در ساختارهای ذهنی گذشته شان باقی بمانند.

دوم این که جوهره اصلی تفکر سیستمی توجه به روابط و تعاملات است. در تفکرسیستمی استفاده از فکر و ذهن بیش از به کارگیری چشم به عنوان ابزار دیدن، ضرورت دارد.بدین معنا که از طریق چشم و دیدن، تنها یک شیء یا ماده ملاحظه می شود، در حالی که با ذهن و نگاه کردن، قدرت مشاهده و درک روابط امکان پذیر می شود، بنابراین کسانی که روش تفکرسیستمی را انتخاب می کنند، ملزم به مشاهده مبتنی بردرک هستند و بدیهی است که این کار مسلزم تلاش و کوشش بیشتری است.

با توجه به گذشت شش دهه از حیات تفکر سیستمی به عنوان رویکردی نظری-کاربردی جای آن دارد که زمینه بالنده سازی و اعتلای این تفکر اثربخش در اداره جامعه و سازمان مورد عنایت بیشتر مدیران و تصمیم سازان قرار گیرد.

 

خلاصه ای از شش جلسه " فلسفه شدن " در خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی

صاحب سخن : سیدجعفر مرعشی


 
comment نظرات ()
 
تحول ساختاری یا تحول فرهنگی
ساعت ٥:٢٩ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱٤ اسفند ۱۳۸٥
 

تغییر و تحول ساختاری همواره در نظام دولتی کشور به عنوان یک راه حل اساسی مورد توجه بوده و دولت ها در دوره های مختلف کوشیده اند تا از این طریق نظام اداری را متحول ساخته و اصلاح نمایند. تغییرات تشکیلاتی متعدد و متنوع نشانگر این گرایش متولیان ساختار کلان دولت است. اما نکته ای که در این میان مغفول مانده است کارکرد ساختار دولت است. در حالی که همه نظرها متوجه ساختار می‌باشد، نحوه عملکرد و کارکردهای ساختار فراموش می شوند. مشکل سازمان های اداری کشور قبل از آن که ناشی از نقص ساختاری باشد، حاصل بی انگیزگی نیروی کار، فرهنگ سازمانی کارگریز، و شیوه‌های ناکارآمد انجام امور... می باشد. مدیران سازمان و مدیریت در دولت به جای آن که پی جوی علل بی انگیزگی کارکنان، اصلاح روش های کار و ترویج فرهنگ تقدس کار باشند که اقداماتی دشوار و دیربازده می باشد، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حل ها که همانا تغییرات تشکیلاتی است استفاده کرده و با این اقدام نوید اصلاح نظام اداری را به همگان می دهند. تغییرات تشکیلاتی از قبیل ادغام، حذف و تقسیم سازمان ها و جابجایی پست های سازمانی اگر باتوجه به عملکردها و فرهنگ حاکم بر آن ها صورت نگیرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغییراتی صوری و بی‌حاصل در اصلاح نظام دولتی است.

فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آن که در وظایف آن ها تجدیدنظری صورت گیرد، یا برخی از وظایف آنان حذف شود، یا در روش های کار و نگرش کارکنان تحولی به وجود آید، جز آن که سازمانی بزرگ تر، دارای لختی و کندی بیشتر وغیرقابل کنترل به وجود آورد، نتیجه دیگری نخواهد داشت. هرگاه تاکید بر تغییرات ساختار تشکیلاتی قرار گیرد و از عملکردها و فرهنگ سازمانی که روح تشکیلات را می سازد، غفلت شود نتایجی که موردنظر است حاصل نخواهد شد.
نکته مهم دیگری که در اصلاح نظام اداری و تغییرات ساختاری باید در نظر داشت تعریف علمی ساختار سازمانی از طریق شناسایی اجزا متشکله آن است. ساختار سازمانی در نمودار تشکیلاتی سازمان خلاصه نمی شود. بلکه شامل میزان پیچیدگی، میزان رسمیت و میزان تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی است. پیچیدگی نشان دهنده میزان تنوع و تعدد وظایف سازمان بوده و هرقدر ماموریت‌ها متنوع تر و پیچیده تر باشند و تقسیم کار در سازمان بیشتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است.

میزان رسمیت در ساختار گویای آن است که تا چه حد مقررات و قوانین و دستورالعمل ها در سازمان جاری هستند و تا چه میزانی کارها براساس استانداردها و ضوابط از پیش تعیین شده صورت می گیرند. هرقدر سازمان دارای قوانین و مقررات بیشتری برای انجام امور باشد، میزان رسمیت آن بالاتر خواهد بود. تمرکز و عدم تمرکز نیز نشان دهنده میزان تفویض اختیار به سطوح پایین سازمان در تصمیم گیری هاست. هرگاه واحدهای سازمانی از اختیارات بالایی در تصمیم گیری برخوردار باشند، سازمان غیرمتمرکز بوده و در حالتی که تمام تصمیمات در راس هرم سازمانی انجام شود، درجه تمرکز ساختاری بالاست.

اما نتیجه :

اصلاح ساختاری صرفاً تغییر پست های سازمانی و شکل تشکیلاتی نیست، بلکه تغییر و اصلاح در سه جزء متشکله ساختار، یعنی پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است که تحول ساختاری را به وجود می آورد. اگر مسوولان ساختار سازمانی کلان کشور مایلند اصلاح ساختاری صورت گیرد، باید از حیطه وظایف سازمان های دولتی بکاهند و وظایف آن ها را به دیگر بخش ها و به ویژه به سازمان های غیردولتی بسپارند.
باید قوانین و مقررات دست و پاگیر را تعدیل کرده و انعطاف پذیری ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفویض اختیارات بیشتر به واحدهای تابعه میزان تمرکز سازمانی را کاهش دهند و همه اینها مستلزم «
 
اعتماد 
» نظام دولتی به مردم و سایر بخش های جامعه می باشد. تا زمانی که جو بی اعتمادی بر روابط مردم و سازمان های دولتی سایه افکنده باشد و بدبینی سازمان ها به مردم هم چنان ادامه داشته باشد، نمی توان امید هیچ اصلاح ساختاری موثری داشت و تغییرات تشکیلاتی، تلاش بیهوده ای است که بنیادهای نظام اداری را اصلاح نکرده و موجب هیچ گونه بهبودی نخواهد شد.
بدین ترتیب اصلاحات ساختاری مستلزم به وجود آوردن فضای اعتماد در جامعه می باشد و قبل از آن که اصلاحات جنبه ساختاری داشته باشند، وجه فرهنگی آن ها قابل توجه است. تحولات ساختاری موخر بر تحول فرهنگی است، ایجاد فضای اعتماد در جامعه از کنترل های سازمانی و مآلاً وظایف دولت خواهد کاست و ایجاد دولتی کوچک و کارآمد را ممکن خواهد ساخت. کاهش وظایف دولت، واگذاری و حذف برخی وظایف، کاهش مقررات و قوانین، و تفویض اختیار به واحدهای سازمانی که تماما نشانگر اصلاح ساختاری است زمانی تحقق می یابد که «
 
اعتماد 
» روابط دولت و مردم را شکل داده باشد. البته سازمان ها باید تاوان هایی برای جاری شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخی رخدادها نباید آن ها را از ترویج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلی با مردم باز دارد.
امید آن که با تحول فرهنگی در جامعه ای که واجد بنیادهای فرهنگی قوی و مستحکم است، اصلاحات ساختاری به سهولت انجام شده و کشور از بسیاری مشکلات ساختاری و تشکیلاتی رهایی یابد.

ماه نامه تدبیر شماره 161 


 
comment نظرات ()
 
نقش پارادایم ها در پذیرش ایده های جدید
ساعت ٢:٢٩ ‎ب.ظ روز شنبه ٥ اسفند ۱۳۸٥
 

گرچه ایده های جدید با تغییر وضع موجود کارها را آسانتر می کنند، اما به طور قطع با خطرات بیشتری همراهند. معمولا همه افراد از سطوح پایین تا سطوح بالا با ایده های جدید مخالفت می کنند. دسته ای از مردم که آینده را استمرار گذشته می دانند، با ایده های نو و خوب مخالفند و می گویند ایده هایی که ما را تا این جا رسانده اند، برای ادامه راه نیز کافی هستند.

در قرن شانزدهم گالیله نیز با همین مشگل روبرو بود او معتقد بود خورشید مرکز منظومه شمسی است. برای اثبات این نظریه، گالیله رهبران وقت را به بالای  بـــــــرج ” سن مارکو “ برد و با دوربین مخصوص خود، به آن ها نشان داد که زمین به دور خورشید می چرد و نه برعکس. این نظریه برخلاف همه باورهای رایج آن زمان بود و با آن به شدت مخالفت می گردید، بالاخره هم  در آن زمان  نظریه او کنار گذاشته شد.

اما سوال این است ” چرا مقاومت در مقابل تغییر؟ “ فرقی نمی کند که مقاومت در قرن شانزدهم باشد یا بیست و یکم، سوال اساسی این است که “ چه چیزی باعث می شود که ما ایده های جدید را نبینیم؛ نفهمیم و نپذیریم ؟ 

هر یک از  تغییرات دهه های اخیر در مراحل تکوین خود با مقاومت های جدی مواجه بودند. یک بار دیگر این سوال مطرح  می شود : چه چیزی باعث می شود که ما ایده های جدید را نفهمیم , نپذیریم و یا با آنها مخالفت کنیم ؟ اگر پاسخ آن را بدانیم از پذیرش بیشتری در برابر نوآوری ها برخودار می شویم و آینده بهتری خواهیم داشت.

 پاسخ تمام این سوالات به  پارادایم  مربوط می شود.

 پارادایم

برای پارادایم معنایی مانند الگو یا مدل مطرح  شده است، اما این کلمه معانی دیگری دارد. ” توماس کن“  یکی از کسانی است که در کتاب خود از کلمه پارادایم برای توضیح ساختار انقلاب علمی استفاده کرده است. او بررسی نمود که دانشمندان چگونه پارادایم های خود را تغییر داده اند و این تغییر چه نتایجی در برداشته است. آن چه که وی بدان دست یافت، ما را در چگونگی برخورد با تغییرات یاری میکند.

 بنابر کشف " توماس کن " پارادایم ها به مثابه فیلترهایی هستند که داده ها را تصفیه می کنند و افراد فقط آن دسته از داده ها را دریافت می کنند ومطلوب می پندارند که موافق پارادایم های آن ها باشد. او هم چنین تاثیر منفی پارادایم ها رانیز کشف کرد. برخی افراد اساسا اطلاعاتی را که موافق پارادایم هایشان نباشد درک نمی کنند. بعضی اوقات نیز به جای پذیرش استثنائات سعی دارند اطلاعات را طوری دست کاری کنند تا با پارادایم هایشان سازگار باشد. ما در زندگی خود  فقط آن دسته از داده ها را که موافق با پارادایم های خود بیابیم می پذیریم و بقیه را رد می کنیم، در نتیجه ممکن است موضوعی از نظر فردی کاملا واضح باشد و آن را بپذیرد و همان موضوع از نظر فردی با پارادایم دیگر غیرقابل قبول باشد. این پدیده را تاثیر پارادایم می نامیم.

سازمان های زیادی را دیده ایم که از درک شرایط جدید ناتوان بوده و به بیراهه رفته اند به هر حال تاثیر پارادایم می تواند ما را در یافتن راه حل مشکلات ناتوان سازد. پارادایم ها همیشه با ما هستند و مانع پیش بینی موفقیت آمیز آینده خواهند شد، چون ما آینده را با عینک پارادایم های قدیمی می بینیم.

یکی از مخترعان در سال 1930 تلاش کرد تا ایده خود را به شرکت ها بقبولاند ولی موفق نشد و سرانجام ابتکار خود را به یک شرکت عکاسی ارائه کرد، او در این ایده،  صفحه فلزی مخصوصی را روی صفحه شفافی گذاشت و آن ها را در معرض نور قرار داد سپس پودر سیاهی را برروی صفحه ریخت، آن چه که بر صفحه باقی ماند، تصویر کم رنگ عکسی بود که روی صفحه قرار گرفت. او در حقیقت تصویری از آن عکس ایجاد کرده بود که امروزه آن را زیراکس می نامیم. آن ایده مورد قبول آن شرکت قرارنگرفت و مخترع آن یعنی ”چشتر کارستون“ بی نتیجه از آن جا خارج شد، اما آیا امروز  می توان شرکتی را یافت که بی نیاز از دستگاه تکثیر باشد.

آن جه باعث شد آن شرکت، ایده زیراکس را نپذیرد، این بود که با پارادایم قبلی اش سازگار نبود، آن شرکت نمی توانست ماورای پارادایم های خود را ببیند. در نتیجه این شرکت یکی از سودآورترین صنایع قرن بیستم یعنی زیراکس را از دست داد.

تغییر پارادایم

دریک جلسه سخنرانی از مدیران خواسته شد تا برداشت های خود را در خصوص کیفیت محصولات دهه 60 کشور ژاپن اعلام نمایند پاسخ ها این بود:

  نامرغوب، ارزان، کیفیت پائین، تقلید ضعیف و تکنولوژی پائین.

 حال اگر سوال را برای محصولات دهه 80 ژاپن تکرار شود  این پاسخ ها شنیده می شود :

 کیفیت عالی، تکنولوژی پیشرفته، گران قیمت، نوآور و با ارزش.

همان طور که ملاحظه می شود جواب کاملا برعکس می باشد. این تغییرات، تغییر در پارادایم ها را نشان می دهد.

یک حقیقت مهم و عمیق در پشت پرده تمام مثال هایی که در مورد پارادایم مطرح شده وجود دارد که آن را قانون برگشت به صفر“ گویند، با تغییر پارادایم همه به وضعیت صفر باز خواهند گشت. اصلا مهم نیست که سهم سازمان شما از بازار چه میزان می باشد یا شهرت شما چقدر است یا در ارتباط با پارادایم پیشین تا چه میزان کار آزموده باشید. با ظهور پارادایم جدید شما به وضعیت صفر باز خواهید گشت. موفقیت شما در گذشته هیچ چیز را برای شما تضمین نمی کند. ممکن است تصور کنید که این کلمه اغراق آمیز است. بنابراین مثالی مطرح می شود:

کدام کشور در سال 1968 بر دنیای ساعت سازی تسلط داشت ؟

البته کشور سوئیس که برای بیش از 100سال سرآمد کشورها در ساعت سازی و مسلط بر بازار بود و 80 درصد سود این صنعت و 65درصد سهم بازار را در اختیار داشت. 10 سال بعد، سهم آن از بازار به کمتر از 10در صد تنزل یافت و سه سال بعد از آن 50 هزار از 65 هزار کارگر شاغل در صنعت ساعت سازی اخراج شدند.

امروز کدام کشور بر صنعت ساعت سازی جهان تسلط دارد ؟

البته کشور ژاپن. در سال 1968 آن ها هیچ بخش از بازار را در اختیار نداشتند. اما چه شد که سوئیس با آن سابقه درخشان با این سرعت نابود شد؟ پاسخ ساده و آسان است. آن ها با تغییر پارادایم، در وضعیت صفر قرار گرفتند. آیا می دانید که ساعت های الکترونیکی توسط خود سوئیسی ها اختراع شدند ؟ اما آن ها در سال 1967 ایده ساخت ساعت به شکل جدید را به این دلیل که با طرز کار ساعت های قدیمی و مکانیکی فرق می کرد نپذیرفتند. در همان سال محققان سوئیسی این نوع ساعت ها را در کنگره سالانه ساعت به جهانیان عرضه کردند و کارشناسان شرکت های ژاپن ساعت جدید را به دقت دیدند و آن را تولید کردند و سپس واقعه حذف سوئیس از بازار ساعت رخ داد.

واقعا چرا سوئیسی ها از اختراع اعجاب انگیز مردم خود قدر دانی نکردند ؟

علت را باید در قدرت تاثیر پارادایم ها در پذیرش ایده های جدید جستجو کرد.

 منبع : کتاب  هنر کشف آینده؛  تالیف : ژول بارکر


 
comment نظرات ()
 
معرفی یک کتاب ( مدیریت در اقتصاد ابهام آمیز )
ساعت ۱۱:۱٢ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ٢ اسفند ۱۳۸٥
 

مدیریت در اقتصاد ابهام آمیز

 پنج روش  جهت چیرگی  کسب و کار شما بر ابهام

1 - نگرش خود به جهان را بر پایه سرعت 1  قرار دهید

همه چیز در بعد چهارم‌ زمان قرار دارد، ولی تعداد بسیار کمی از ما متوجه این موضوع در کسب و کار خود هستیم. به منظور سازمان دهی جدید فکر و نگرش خود، کار را با زمان بندی کردن تمام کارهایتان شروع کنید. سپس بررسی نمایید که چه مدت طول می کشد تا زمان مورد نظر را نصف کنید و مجددا نصف کنید و این کار را ادامه دهید تا بتوانید آن کار را تقریبا بی درنگ به انجام برسانید. برای مثال، اگر معمولا سالی یک بار به عرضه یک محصول جدید می پردازید، بر عرضه شش ماهه محصول بعدی و سه ماهه محصول بعد از آن، تمرکز نمایید. بررسی کنید که چگونه می توانید حرکت از ” مفـهوم کـالا  تا   مشـتری“ و از ایـده  خـدمـت “ تا   تهیه و تحویل“ آن را سرعت بخشید. سپس بررسی کنید که به منظور نصف کردن وقت اختصاصی به این گونه وظایف چه باید بکنید و پس از رسیدن به این اهداف! مجددا آن ها را نصف کنید. مشتری شما نباید مجبور به انتظار کشیدن برای خدمت مورد نظر خود باشد، و نیز عرضه کننده به شما برای اطلاعات مورد نیازش، و طرف قرارداد شما برای امضای پای قراردادهایش، و بقیه موارد. یــاد بـگیریـد تا بر حـسب زمـان حـال فـکر کنـید. برای رسیدن به این وضعیت هدفی را برای خود معین نمایید.

 

1 - Speed

2 - همه چیزها را با یک دیگر همبسته نمایید.

مطمئن شوید که تمام جزیره های کسب و کار شما با یک دیگر همبسته شده اند، درست به همان ترتیب که قفسه های خالی یخچال تان باید با فهرست خریدتان مرتبط و همبسته گـــــردند. چیزهای غیــــر همبسته را ناسایی کنید. بــــرای مثال، ممکن است نحـــوه اتصال سیستم های اطلاعات داخلی شما تامین کننده حداکثر سرعت و کارایی سازمان تان نباشند. و چالش انگیزتر این که، با جزیره های واقع در خارج از محدوده های شرکت خود نیز همبسته شوید. مشتریان شما باید با مهندسین شما همبسته شوند، و کارمندان بالقوه آینده تان با مدیران بعدی احتمالی شان. ممکن است حتی خود شما هم نیاز به همبستگی با رقبایتان داشته باشید، زیرا در یک جهان پر از ابهام احتمال اتکا و وابستگی شما به آن ها به عنوان شرکای آینده تان دور از انتظار نیست. به طور قطع برخی از همبستگی ها فوق العاده سخت و دشوار است، ولی به عنوان بخشی از یک  سیستم همبسته، مزایای برگشتی آن ها بیشتر از هزینه شان می باشد 

2 – Connect

 

3- قادر باشید تا کار حرفه ای خود را در همه جا انجام دهید.

 باوجود همبستگی امروزی، شما باید قادر باشید تا صرف نظر از محل خود‌ یا مشتریان تان، به انجام کسب و کار خود بپردازید. این گفته به معنای این است که باید سیستم های فروش، خدمـات و پشـتیبانی کننده خود را به نحوی برقرار کنید که مشتریان تان بتواننـد در هر کجا، در اینـترنت، در کنار تلفن، با استفاده از یک دستگاه فاکس یا بهره گیری از راهنمای دستی خود و در هر نقطه جهان، به آن ها دسترسی داشته باشند. شرکت سیسکو سیستمز با قرار دادن مقدار عظیمی اطلاعات پشتیبانی کننده کاربران در جایگاه شبکه ای خود به پانزده زبان مختلف  به این منظور دست می یابد. این شرکت برای هرکس، در هر جا، که برای اخذ رهنمود یا رفع مشکل به گفتگوی زنـده با یک فرد پشتـیبانی کننده سیسکو نیاز داشته باشد، امکانات لازم را با استفاده از سیستم خدمات ترجمه ای " تی اند تی " 3 فراهم می کند. 

 

 

3 – AT&T Foreign Language Translation  

  

4 - بدون شک با فهرست ”  فورچون 500  “ آگاهی دارید. اکنون فهرست ” ارزش 500 “ را بشناسید.

به طور قطع حداقل بیست تا از شرکت های فهرست فورچون 500 را می شناسید، درست است ؟

در مورد مشتریان قدرتمند یا گروه های مشتری، سازمان یافته یا سازمان نیافته، که بر کسب و کار شما موثر هستند چه اطلاعی دارید؟

فهرستی از گروه های مشتریانی که به ذهن تان می رسد و امروز با کسب و کار شما رابطه دارند یا ندارند، تهیه کنید. این فهرست ها شالوده های چیزی است که به آن فهرست ارزش 500 می گوییم و شکل دهنده بازار آینده خواهند بود.

مشخص کنید که کدام یک از آن ها برای شما مهم اند. نقطه نظر و علاقه آن ها چیست؟

به چه چیزهایی تعلق خاطر و تعهد دارند؟

چگونه اعتماد آن ها را به خود جلب می کنید؟

مشتریان شما دیگر سازمان نیافته نیستند.

امروزه زمانی است که عناصر مختلف در اثر جمع شدن با یک دیگر تغییر می کنـند و شـما باید چگونــگی این تــغییر و تحول را مشخص نمایید. چناچه جزو اولین کسانی باشید که به درک این موضوع نایل می شود، می توانید به توسعه و پیشرفت آن کمک کنید تا از زمین بلند شوند، تعلقات خاطر آن ها را ثبت و پی جویی کنید و بعضی از پرسش های آن ها را با پاسخ هایی بازخورد دهید. و بالاخره،‌ با پیش بینی تقاضاهایی که ممکن است به عنوان مخالفان سازمان یافته شما داشته باشند، قادر خواهید بود تا آن ها را به طرفداران پر و پا قرص خود تبدیل نمایید.

 

5 - به ایجاد یک بستر اقدام کنید و خود را استاندارد نمایید. 

 یکی از بزرگ ترین تسهیل کننده های همبستگی در جهان ابهام آمیز وجود استانداردها و بسترهای مشترک است. صرف نظر از این که چه کسب و کاری دارید، تعیین یک استاندارد را به عنوان هدف اصلی خود انتخاب نمایید. این کار ممکن است به معنای توزیع مجانی ده هزار واحد اولیه پیشنهادتان باشد (‌نظیر کاری که نت اسکیپ کرد). کسانی که موفق به برقراری استاندارد در یک حوزه می شوند (‌برای مثال نرم افزار ویندوز میکروسافت) ‌سود عظیمی را به سوی خود سرازیر می کنـند. به شـناسـایی اجـزای پیشنـهاد خود،‌ از جمله دانش کاربران آن، اقدام کرده و به دنبال راهـی باشیـد که آن ها را درگیر و در بند استاندارد خود نمایید . 

منبع : مدیریت در ابهام

نویسندگان : استان دیویس ـ کریستوفر میر

مترجم : غلامحسین خانقائی

ناشر : فر ا


 
comment نظرات ()