body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

پایان دادن به جنگ بین کار و خانواده
ساعت ۱٠:٠٧ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢۸ آبان ۱۳۸٥
 

درسال1990میلادی مجله فورچون در تحقیقی تحت عنوان

” چرا افراد حرفه ای طراز اول؛ والدین مردودی هستند؟ "

نتیجه گیری نمودکه فرزندان افرادحرفه ای موفق دارای مشکلات احساسی وسلامتی بیشتری نسبت به فرزندان والدینی هستند که از موفقیت کمترحرفه ای برخوردارند. به عنوان مثال مطالعه ای در یکی از شهرهای ایالت میشیگان انجام شده بود، نشان داد که سی وشش درصد فرزندان مدیران موفق هر ساله تحت درمان روان پزشک و مراقبت های لازم برای ترک اعتیاد قرار دارند، حال آن که این رقم درخانواده هایی که والدین آن ها جزو مدیران نمی باشند درهمان شهرودرهمان شرکت های نمونه، حدود پانزده درصد بوده است.

 نویسنده متذکرمی شود که ساعات کار طولانی مدیران و خصوصیات فردی آن ها مسایل اصلی به وجود آورنده مشکلات مزبور هستند. در مقاله مزبور هیچ صحبتی از این مطلب به میان نیامده بودکه چگونه کار مدیران با مسایل ایشان به عنوان والدین تداخل می کند و این که ایشان چه باید بکنند که این مشکلات کاهش یابند.

به نظر می رسد که نویسنده مقاله، این مطلب را پذیرفته است که کار در تضاد با زندگی خانوادگی است و این که سازمان هایی که ما در آن ها کار می کنیم، هیچ نقشی در تصحیح عدم تعادل بین کار و خانواده نمی توانند ایفا کنند.

سازمان های سنتی به صورتی غیر قابل انکار تضاد بین کاروخانواده را تقویت
می کنند. برخی مواقع این عمل به صورتی کاملا آگاهانه صورت می پذیرد. به عنوان مثال: بارها شاهد این تهدید ساده در محیط  کار بوده ایم که :

” اگر می خواهی از این به بعد پیشرفت کنی، باید از بعضی چیزها بگذری “.

اما اکثرا این مسئله به صورتی ضمنی اتفاق می افتد. بدین صورت که مجموعه ای از خواسته ها و فشارها برروی فرد اعمال می شود که در نهایت منجر به بروز تضاد بین ساعات کاری و وقتی که فرد به خانواده اش تخصیص می دهد، شود.

این فشار ابتدا از طریق تمرکز اندک بر روی اهداف مجموعه تا از بین رفتن کامل تمامی اهداف شخص، ادامه پیدا می کند.

اما سازمان های فراگیر قادر هستند به حرمتی که مقوله ایجاد تعادل بین خانواده و کار را در برگرفته است و آن را از دستور کار سازمان بیرون نگه داشته است، پایان بخشد. سازمان فراگیر قادر به ایجاد تسلط شخصی در افراد نخواهد بود مگر این که موفق شود این تسلط را در تمامی جنبه های زندگی فرد به وجود آورد. نمی توان در افراد، نگرشی گروهی به وجود آورد، مگر آن که از نگرش های شخصی ایشان بهره گرفت و نگرش های شخصی همواره دارای جنبه های مختلفی هستند.

آن ها همواره مشتمل بر تمایلات متفاوتی از قبیل خواسته های شخصی، حرفه ای، سازمانی وخانوادگی هستند ودست آخر این که، این مرز خیالی مابین کار وخانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکر سیستمی است. به طور طبیعی بین زندگی
حرفه ای فرد و سایر جنبه های زندگی او ارتباطی عمیق برقرار است و ما فقط یک زندگی را می گذرانیم. اما برای مدت زمانی طولانی سازمان هایی که ما در آن ها کار می کنیم، به گونه ای رفتار کرده اند که این واقعیت ساده را انکار نموده اند و چنین تصور شده است که ما دارای دو زندگی مجزا از یکدیگریم.

تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارایی و توان فراگیری سازمان باشد. گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور می شود، ممکن است باعث پریشانی و ناتوانی اعضای سازمان شود. علاوه براین چنین سازمان هایی قادر به دستیابی به توان بالقوه حاصل از تضاعف نیروها در سازمان های فراگیر، افراد فراگیر و خانواده های فراگیر نخواهند بود.

صاحب نظری در این خصوص چنین  می گوید: ” بسیار مضحک است که ما منابع بسیاری را صرف می کنیم تا برنامه های درخشانی ایجاد نماییم به نحوی که بتوانیم نحوه رهبری بر سازمان خود را بهبود بخشیم و در همین حال ساختار موجود در سازمان را که می تواند برای کار ما بهترین انتخاب باشد، نادیده می گیریم. هر چه بیشتر راجع به قابلیت های واقعی مورد نیاز برای رهبری یک سازمان فراگیر تحقیق می کنیم، بیشتر متقاعد می شویم که این ها همان قابلیت های موجود در والدین کارآمد است. رهبری در یک سازمان فراگیر به معنی حمایت از افراد است در جهت تدقیق و تعقیب آرمان های شخصی و یا رغبت ها و علایق روحی شان، کمک به افراد است در جهت شناسایی و کشف علل مشکلات و قدرت بخشیدن به ایشان است در جهت انتخاب و تصمیم گیری. کدام تعریف برای والدین کارآمد از این معانی کامل تراست؟ این که بسیاری از والدین در امر خطیر پرورش فرزندان خود موفقیت کامل به دست نمی آورند در همین نکته است که نمی توانند فضای لازم برای فراگیری را خلق نمایند، دقیقا نظیر ناکامی ما در خلق فضای لازم برای فراگیری به جهت توسعه مدیریت و رهبری در سازمان ها . “

این مطالب از موضوعات بسیار مهم آینده است. دستیابی به اصل تضاعف مابین زندگی خانوادگی سازنده و زندگی حرفه ای خلاق. دنیای قدیم که در آن، بین خانواده و کار، مرزبندی دقیق و روشنی و جود داشت، در حال فروپاشی است. دنیای جدید با مرزهای نامشخص در حال شکل گیری است و آن دنیایی است که تنها تعداد اندکی از سازمان ها، آمادگی مواجهه با آن را دارند.

در دنیای قدیم، مرد بیرون از خانه کار می کرد و زن برای مراقبت از فرزندان در خانه باقی می ماند. امروزه تعداد زنانی که در بیرون از خانه کار می کنند در حال افزایش است. یکی از اثرات این تغییر عمیق این است که موضوعات خانوادگی به دلیل آن که در خانه کسی نیست که بدان رسیدگی کند، بیش از پیش ذهن والدین را به خود مشغول می سازد. هم چنین معنی دیگر این تغییر این است که روز به روز موضوعات خانوادگی بیشتری مطرح خواهد بود.

دردنیای قدیم، علایق شخصی افراد مربوط به خود ایشان بود. آن چه سازمان طلب می کرد، عبارت بود از یک روزکارکرد صادقانه درمقابل یک روز دستمزد صادقانه. درسازمان فراگیر، مرز بین آن چه شخصی تلقی می شود و آن چه سازمانی است، کاملا مبهم است. و سازمان های فراگیر با اعضای خود وارد پیمان و میثاق تازه ای می شوند. پایه و اساس این پیمان، تعهد همه جانبه سازمان است نسبت به توسعه همه جانبه هر یک از اعضا و تعهد متقابل فرد نسبت به سازمان.

هر نیرویی که عمدا و یا سهوا باعث شود که موفقیت در کار و موفقیت در خانه توسط یک ” یا “ از یک دیگر جدا شوند به این پیمان لطمه خواهد زد.

سازمان ها باید این فشار را که افراد باید بین کار و خانواده خود تعادلی برقرار سازند را از روی کارکنان خود بردارند. ضرورت این مطلب نه تنها ناشی از تعهد سازمان نسبت به کارکنانش می باشد بلکه از تعهد سازمان نسبت به توسعه
قابلیت های خود نیز ناشی می شود.

اقدامات مشخص بسیاری وجود دارد که سازمان می تواند در جهت کمک به برقراری تعادل بین فرد و خانواده اش بردارند. برخی از این اقدامات از قبیل نگه داری روزانه از فرزندان والدینی که از یک دیگر جدا شده اند، در حال حاضر در بسیاری از سازمان ها، عملی شده است. اما قدم های وسیع تر و دشوارتری نیز پیش رو وجود دارد.

مثلا:

· حمایت از قابلیت های شخص به عنوان قسمتی از فلسفه و استراتژی سازمان.

· وادارساختن افراد به پذیرش مقولات خانوادگی، هم سنگ مقولات حرفه ای و وارد ساختن این مطلب در مباحث ذیربط، بالاخص بحث هایی که در مورد تخصیص زمان صورت می پذیرد.

· در صورت لزوم، ارائه راهنمائی و مشورت های لازم به کارکنان در جهت افزایش اثربخشی زمانی که به خانواده خود تخصیص می دهند.

 تضاد بین کار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نیست، بلکه مسایل ارزشی نیز در میان است. تمامی عاداتی که یک مدیر در یک سازمان اقتدارگرایانه تحصیل می کند، همان هایی است که از وی، یک پدر و یا یک مادر ناموفق می سازد.

چگونه ممکن است یک مدیر به فرزندان خود در جهت رشد و شکوفایی ارزش های فردی شان یاری رساند در حالی که در اداره، ارزش های فردی کارکنان خود را از بین می برد؟ عادات و ارزش هایی که در نتیجه اجرای فرامین سازمان های فراگیر حاصل می شود، نه تنها باعث رشد و بالندگی سازمان می شود بلکه همین نتایج را در خانواده نیز ببار می آورد.

نه تنها پدر و مادر خوب بودن زمینه مناسبی برای پرورش مدیری خوب را فراهم
می سازد، بلکه مدیر خوبی بودن نیز زمینه را برای بروز والدینی آگاه و با شعور به وجود می آورد.

 منبع : کتاب ”پنجمین فرمان “  نوشته :پیتر سنگه

 مترجم: حافظ کمال هدایت و محمد روشن  – انتشارات سازمان مدیریت صنعتی


 
comment نظرات ()
 
محیط کار متعالی
ساعت ٧:۱۱ ‎ب.ظ روز شنبه ٢٧ آبان ۱۳۸٥
 

 v   هیچ چیز سریع تر از یک ایده نو در یک ذهن بسته از بین نمی رود.

v   ذهن انسان یک چتر نجات است فقط وقتی کار می کند که باز باشد.

v   دانستن بعضی پرسش ها بهتر از دانستن تمام جواب هاست.

آن چه از پیمودن یک راه فرا می گیری، بسیار بیشتر از آن است که با مطالعه تمام نقشه های عالم می آموزی.

 

 تعریف محیط کار متعالی

محیط متعالی برای کار جایی است که کارکنان به مدیریت سازمان اعتماد دارند و به کاری که انجام می دهند، افتخار می کنند و از رابطه با هم کاران خود لذت  می برند. در واقع احساس کارکنان نسبت به محیط کار را می توان در سه جنبه زیر مورد توجه قرارداد و همین ابعاد، اساس تمایز بین محیط کار معمولی یا خوب و محیط کار متعالی یا ایده آل را تشکیل می دهد: 

1-  احساس فرد نسبت به مدیریت سازمان

2-  احساس فرد نسبت به شغل خود

3-  احساس فرد نسبت به هم کاران

در پژوهشی که از طریق مصاحبه با هزاران کارمند شاغل در صد شرکت برتر جهان انجام شد، مصاحبه شوندگان به بیان محیط مناسب برای کار کردن و ویژگی های سازمانی آن پرداختند. نتایج این پژوهش نشان داد که سیاست ها، برنامه های سازمان، وضعیت مالی یا ارزش سهام، هیچ کدام سازمان را به محیطی مناسب برای کار کردن تبدیل نمی کند، بلکه آن چه از سازمان یک محیط کاری ایده آل و مطلوب می سازد، وجود شرایط یا ویژگی های زیر است :

·  کارکنان به روسا و مدیران خود اعتماد داشته باشند.

·  کارکنان به کار و شغل خود افتخار کنند.

·  کارکنان از کارکردن با همکارانشان لذت ببرند و آن را خوشایند بیابند.

به این ترتیب، مطالعات انجام گرفته در یکصد شرکت برتر نشان داد، تفاوت جو سازمانی متعالی و جو سازمانی خوب از پنج متغیر اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صمیمیت آشکار می گردد. سه متغیر اول بر روی هم بیانگر مفهوم اعتماد است.

 اعتبار

این عامل بیانگر نگرش کارکنان درباره مدیریت است و سه بعد اساسی زیر را در بر می گیرد:

1- ارتباطات دو جانبه : ارتباطات غیر رسمی و دو جانبه، به این مفهوم که هم مدیریت با کارکنان و هم کارکنان با مدیریت به طور غیر رسمی ارتباط دارند.

2- قابلیت : توانایی مدیریت در هماهنگی منابع، احساس مسوولیت خلق و ارائه چشم اندازی روشن از فعالیت های سازمان و تنظیم مسیر دستیابی به آن. به عبارت دیگر عملکرد مدیریت به نوعی است که کارکنان به صلاحیت و شایستگی او اعتماد دارند.

3- صداقت : قابل اعتماد بودن، درستی و رفتار اخلاقی. مدیریت در طول زمان، در کنار ارتباطات دو جانبه و قابلیت مدیریتی، با رفتار صادقانه و پایبندی به اصول اخلاقی، کارکنان را به خود جلب می نماید.

احترام

این متغیر بیانگر میزان احترام سازمان، به نیازهای روحی و شخصی کارکنان است.

عوامل تعیین کننده این متغیر عبارتند از:

1-   حمایت : قدردانی سازمان از کارکنان خود و ایجاد فرصت ها و تمهیداتی برای رشد و پرورش آنان.

2-   تشریک مساعی : جویا شدن از نظرات و دیدگاه های کارکنان و در گیر نمون آنان در فعالیت های سازمان.

3-   توجه : محترم شمردن علائق تک تک افراد، صرف نظر از نیازهای کاری و شغلی آن ها.

 عدالت

عامل عدالت نیز با سه متغیر زیر تعریف می شود، که جملگی به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهیز از تبعیض دلالت دارند:

1- برابری : پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه و نیز نگاه یکسان به عموم کارکنان به عنوان عضوی از سازمان.

2-   بی طرفی :  بی طرفی در تصمیم های مربو ط به گزینش و ارتقای کارکنان.

3- عدم تبعیض : اجتناب از هر گونه تبعیض و اعطای حق استیناف به کارکنان : یعنی حق تجدید نظر خواهی در تصمیم ها.

 

افتخار

عامل افتخار به مفهوم احساس غرور یا مباهات کارکنان به شغل و دست آوردهای گروهی و سازمانی آنان مربوط است و به وسیله عوامل زیر تعریف می شود:

 

1- شغل فردی : شغل معنای خاصی برای شاغل داشته باشد و شاغل بتواند در انجام آن، خود را مطرح نماید و شایستگی های خود را آشکار کند.

2- دستاوردهای تیمی : کارکنان از موفقیت های گروهی و دستاوردهای کاری افراد در سایر واحدها احساس غرور نمایند و به خود ببالند.

3- انگاره سازمان (تصویر ذهنی کارکنان از سازمان ) : کارکنان با مباهات سازمان را به دیگران معرفی و به جایگاه سازمان خود در جامعه افتخار کنند.

صمیمیت

این عامل بیانگر احساس پذیرش و علاقه متقابل و نیز احساس عضویت در یک خانواده مشترک در وجود کارکنان است و می توان آن را با استفاده از سه عامل زیر تعیین نمود:

1-   رفاقت : توانایی دوست داشتن یا دوست شدن با یک دیگر، احساس ‌‌‌محرم بودن با دیگران.

2-   مراقبت و حمایت از دیگران : جو اجتماعی دوستانه و خوشایند در سازمان.

3-   عضویت : احساس تعلق و وابستگی به سازمان، مانند احساس پیوند و یگانگی با اعضای خانواده یا تیم.

 مزایای ناشی از جو سازمانی متعالی :

1-  کاهش هزینه های جابجائی و ترک خدمت کارکنان.

2-  کاهش مقاومت کارکنان در مقابل تغییر.

3-  کاهش هزینه های مراقبت های بهداشتی.

4-  افزایش سود آوری و وفاداری مشتریان.

 منبع : 

کتاب "مجموعه مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی ؛ مرکز مدیریت اروپا  ؛

ترجمه : علی محمد بابائی و بهزاد ابوالعلائی  


 
comment نظرات ()
 
داستان زندگی ۹۱ ساله
ساعت ٦:٥٩ ‎ب.ظ روز شنبه ٢٧ آبان ۱۳۸٥
 

پیرزنی 91 ساله بعد از یک زندگی شرافتمندانه چشم از جهان فرو بست. وقتی خدا را ملاقات کرد از خدا چیزهایی پرسید که همواره دانستن آن ها باعث آزارش شده بود.

مگر غیر از این است که تو خالق بشر هستی؟

 مگر غیر این است که همه را یک سان و برابر آفریدی؟

پس چرا مردم با هم رفتار بد دارند؟ 

خدا جواب داد هر انسانی که وارد زندگی تان می شود درسی را به شما می آموزد و با این درس هاست که چیزهای مختلفی از زندگی، مردم و ارتباطات اجتماعی فرا می گیرید پیرزن کاملا گیچ شده بود پس، شروع به شکافتن مساله نمود. 

وقتی شخصی به تو دروغ می گوید به تو می آموزد که حقیقت همیشه آن گونه نیست که وانمود می کنند پس تو می فهمی که صداقت همیشه آشکار نیست. اگر می خواهی از درون قلب هایشان مطلع شوی باید نقاب هایی را که زده اند کنار بزنی و ماسک خودت را هم برداری و اجازه دهی تا مردم خود واقعی تو را ببینند.

وقتی کسی از تو چیزی را می دزدد به تو می آموزد که هیچ چیز همیشگی نیست و این که همیشه قدر داشته هایت را بدان و از آن ها نهایت استفاده را ببر، چرا که ممکن است روزی آن ها را از دست بدهی. حتی اگر این داشتنی ها ، یک دوست خوب یا پدر و مادر و یا عزیزترین شخص زندگیت باشد. چرا که فقط امروز آن ها در کنار تو هستند و باید قدر آن ها را بدانی.

وقتی کسی به زندگیت لطمه و خسارتی وارد می کند، به تو می فهماند که پیمان های انسانی ترد و شکننده هستند. پس محافظت و مراقبت از جسم و روحت بهترین کار ممکن است که می توانی انجام دهی.

وقتی کسی تو را تحقیر کرد به تو می آموزد که هیچ دو نفری مثل هم نیستند. اگر با مردمی مواجه شده که با تو فرق داشتند، از ظاهر و عمل آن ها در موردشان قضاوت نکن. به کنه و اصل آن ها رخنه کن و آن گاه از قلبت نظر سنجی کن.

وقتی کسی قلب تو را شکست به تو می آموزد که دوست داشتن همیشه این معنی را نمی دهد که شخص مقابل هم تو را دوست داشته باشد اما با این وجود به عشق پشت نکن چون وقتی شخص مناسبت را یافتی آرامش و لذتی را که او همراه خود می آورد تمام سختی های گذشته ات را مبدل به نیک فرجامی خواهد کرد.

وقتی کسی با تو دشمنی کرد به تو می آموزد که هر کسی ممکن است اشتباه کند در این لحظه بهترین کاری که می توانی انجام دهی این است که آن شخص را بدون هیچ ریا و خودنمایی عفو کنی، بخشیدن کسانی که باعث آزار شما می شوند مشکل ترین کاری است که می توان انجام داد.

وقتی کسی را که دوست داشتی به تو خیانت می کند به تو می آموزد تا مقاوم بودن در برابر وسوسه ها بزرگترین معضل بشر است. در برابر وسوسه ها مقاوم باشید که اگر به این مهم عمل نمایید پاداشتان را می گیرید.

وقتی کسی تو را فریب می دهد به تو می آموزد که حرص و آز، ریشه در بدبختی دارد. از ته دل آرزو کن تا رویاهایت به واقعیت بپیوندد این اصلا مهم نیست که خواسته هایت چقدر بزرگ باشند. به موفقیت هایت بیندیش اما هرگز اجازه نده تا وسواس فکری بر اهدافت پیروز گردد. فکرهای منفی را در تله مثبت اندیشی نابود کن.

وقتی کسی تو را مسخره می کند به تو می آموزد که هیچ شخصی کامل نیست. مردم را با شایستگی هایی که دارند بپذیر و کم و کاستی هایشان را تحمل کن. هرگز شخصی را بخاطر عیوبی که قادر به کنترل آن نیست از خود طرد مکن.

پیرزن که تا این لحظه محو صحبت های خدا بود، نگران این مساله شد که هیچ درسی توسط انسان های خوب به بشر داده نمی شود؟

خدا گفت ظرفیت بشر برای دوست داشتن، بزرگ ترین هدیه من به بشر است هر عملی که از عشق سر می زند به تو درسی می آموزد.

وقتی کسی به تو عشق می ورزد به تو می آموزد که عشق، مهربانی، فروتنی، صداقت، حسن نیت و بخشش می تواند هر نوع شر و بدی را خنثی نمایند. در برابر هر عمل خیر، عمل شری نیز وجود دارد. این تنها بشر است که اختیار و کنترل و برقراری و توازن بین اعمال نیک و بد را دارد.

وقتی در زندگی کسی وارد می شوید ببینید می خواهید چه درسی به او بدهید:

دوست دارید معلم عشق باشید یا بدی؟

و وقتی با زندگی دنیوی وداع گفتید برای من نیکی به ارمغان می آورید یا شرو بدی؟

برای خود راحتی بیشتر فراهم می سازید یا درد وعذابی سخت؟

شادی بیشتر یا غم بیشتر؟...

عشق و عاشقی بیش از پیوند دل ها و تصمیمات مبتنی بر احساس و علائق عاطفی، به یک تفکر، بینش و پایگاه عقلی مستدل و مستحکم نیازمند است. آنان که راه عقل و عشق را از هم جدا می دانند عشق را با احساسات زودگذر و عقل را با محاسبات منفعت جویانه و کوتاه بینانه مادی اشتباه گرفته اند. اگر در اشعار و کتب شعرا، عرفا و علمای ملی و دینی ما نیز از عقل به عنوان پدیده ای مخالف عشق یاد شده است منظور همان عقل حسابگر کوتاه بین است. با این نگرش، نیاز و ناز معشوق و عاشق در هم پیوند می خورد و رفتارهای این دو، رنگی واحد به خود می گیرد. در این نگرش ، کینه و حسد جای خود را به محبت و ایثار و همدلی می دهد. بر خلاف نگرش سطحی نگر در این دیدگاه، دیگر جایی برای عشوه های دروغین و تفاوت میان حرف دل و زبان باقی نمی ماند. دیگر قرار نیست حرفی که از چشم ها خوانده می شود با حرفی که بر زبان ها رانده می شود مغایر باشد و این هیچ چیز نیست مگر صفا و یکرنگی. در این دیدگاه خریدار و فروشنده یکی هستند و هم سطح و مرتبه. خریدار به نیاز خود پی فروشنده است و فروشنده به نازش در به در خریدار. عاشق و معشوق یکی هستند و طالب و مطلوب یکی. هر یک در قامت دلفریب دیگری معنا پیدا می کنند و در آئینه صداقت چشم های هم به تماشای یکدیگر نشسته اند و چه زیباست چنین عشق و وصالی فرخنده.


 
comment نظرات ()
 
ما کوسه لازم شدیم!
ساعت ٧:٢٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢۱ آبان ۱۳۸٥
 

 کوسه ای را در مخزن زندگی تان بیندازید!

ژاپنی ها عاشق ماهی تازه هستند. اما آب های اطراف ژاپن سال هاست که ماهی تازه ندارد. بنابراین برای غذا رسانی به جمعیت ژاپن قایق های ماهی گیری، بزرگ تر شدند و مسافت های دورتری را پیمودند .

ماهی گیران هرچه مسافت طولانی تری را طی می کردند به همان میزان آوردن ماهی تازه بیشتر طول می کشید .

اگر بازگشت بیش از چند روز طول می کشید ماهی ها دیگر تازه نبودند و ژاپنی ها مزه این ماهی ها را دوست نداشتند .

برای حل این مسئله، شرکت های ماهی گیری فریزرهایی در قایق هایشان تعبیه کردند. آن ها ماهی ها را می گرفتند و آن ها را روی دریا منجمد می کردند.

فریزرها این امکان را برای قایق ها و ماهی گیران ایجاد کردند که دورتر بروند و مدت زمان طولانی تری را روی آب بمانند.

اما ژاپنی های مزه ماهی تازه و منجمد را متوجه می شدند و مزه ماهی یخ زده را دوست نداشتند. بنابراین شرکت های ماهی گیری مخزن هایی را در قایق ها کار گذاشتند و ماهی ها را در مخازن آب نگه داری می کردند.

ماهی ها پس از کمی تقلا آرام می شدند و حرکت نمی کردند . آن ها خسته و بی رمق، اما زنده بودند .

متأسفانه ژاپنی ها هنوز هم می توانستند تفاوت مزه را تشخیص دهند. زیرا ماهی ها روزها حرکت نکرده و مزه ماهی تازه را از دست داده بودند. باز هم ژاپنی ها مزه ماهی تازه را نسبت به ماهی بی حال و تنبل ترجیح می دادند. پس شرکت های ماهی گیری به گونه ای باید این مسئله را حل می کردند.

آن ها چطور می توانستند ماهی تازه بگیرند؟

اگر شما مشاور صنایع ماهی گیری بودید چه پیشنهادی می دادید ؟

 چطور ژاپنی ها ماهی ها را تازه نگه می دارند ؟

 برای نگه داشتن ماهی تازه شرکت های ماهی گیری ژاپن هنوز هم از مخازن نگه داری ماهی در قایق ها استفاده می کنند اما حالا آن ها یک کوسه کوچک به داخل هر مخزن می اندازند .

کوسه چند تایی ماهی می خورد اما بیشتر ماهی ها با وضعیتی بسیار سرزنده به مقصد می رسند . زیرا ماهی ها تلاش کرده اند .

 

توصیه : 

·   به جای دوری جستن از مشکلات به میان آنها شیرجه بزنید .

·   از بازی لذت ببرید .

·  اگر مشکلات و تلاش هایتان بیش از حد بزرگ و بی شمار هستند تسلیم نشوید ،‌ ضعف شما را خسته می کند به جای آن مشکل را تشخیص دهید .

·   عزم بیشتر و دانش بیشتر داشته و کمک بیشتری دریافت کنید . 

 اگر به اهدافتان دست یافتید، اهداف بزرگ تری را برای خود تعیین کنید.

·   زمانی که نیازهای خود و خانواده تان را بر طرف کردید برای حل اهداف گروه ، جامعه و حتی نوع بشر اقدام کنید .

·  پس از کسب موفقیت آرام نگیرید شما مهارت هایی را دارید که می توانید با آن تغییرات و تفاوت هایی را در دنیا ایجاد کنید .

در مخزن زندگی تان کوسه ای بیاندازید و ببینید که واقعا" چقدر می توانید دورتر بروید .


 
comment نظرات ()
 
خلاصه ای از کتاب مدیریت از راه ارزش ها
ساعت ۳:۳٤ ‎ب.ظ روز شنبه ٢٠ آبان ۱۳۸٥
 

Managing by Values

( MBV)

مدیریت از راه ارزش ها

کلیات

سازمان‌های فردا باید در فضای "جهانی شده " رقابت کنند تا زنده بمانند. فضای جهانی کسب وکار یعنی مشتری،‌ بازار، رقابت و فناوری جهانی.  در نتیجه سازمان‌هایی که می‌خواهند زنده بمانند باید به جای اتکا به حمایت‌های دولتی و تعرفه‌ای،‌ به توانایی‌ها و قابلیت یادگیری خود تکیه کنند. به عبارت دیگر در شالوده نوین کسب و کار جهانی، تنها سازمان‌های یادگیرنده زنده خواهند ماند.

اغلب نظریه‌پردازان و دست اندرکاران مقوله‌های سازمان‌های یادگیرنده، یکی از ارکان چنین سازمانی را چشم‌انداز مشترک و ارزش‌های مشترک تلقی کرده‌اند، هرچند کمتر توانسته‌اند الگوی عملی و کاربردی مشخصی را برای ایجاد چنین نگاه مشترکی ارائه دهند. کتابی که در پیش رو دارید درصدد پرکردن این خلاء برآمده است.

پیام این کتاب این است که هر چه محیط رقابتی‌تر و متلاطم‌تر می‌شود، ‌سازمان به انسجام درونی، تفاهم و اعتماد متقابل بین آدم‌ها بیشتر نیاز پیدا می‌کند. این کتاب که مروج یک رویکرد اخلاقی و انسانی به مدیریت است، در عین حال بر لزوم سودآوری و کارآمدی سازمان تأکید می‌کند و سودآوری پایدار را درگرو برقراری یک رابطه برنده‌ ـ برنده بین همه ارکان و حق داران سازمان می‌داند.

در این کتاب، رویکرد مدیریت از راه روش‌ها که به اختصار MBV (Management by values) نامیده می‌شود ـ در قالب داستانی ساده و جذاب با روایت یک سفر کامل از سازمانی سنتی و گسیخته به سازمانی پویا و منسجم، در سه گام خلاصه و معرفی می‌شود.

گام اول: شفاف سازی مأموریت.

گام دوم: نشاندن مأموریت و ارزش‌ها درجان و دل کارکنان.

گام سوم:‌ همسو کردن اقدامات روزمره با مأموریت و ارزش‌ها.

البته  MBV زمانی مؤثر خواهد بود که سازمان شایستگی‌های کلیدی خود را یافته و درصدد شناسایی و بهبود مداوم خود، که بیشترین ارزش را برای مشتریان می‌آفریند، باشد.

تجربه نشان می‌دهد که هرگونه تحول و بهبود در سازمان‌ها مستلزم تغییر نگاه به مشتری است. اگر MBV در سازمان‌های کشور ما به‌گونه‌ای به کار بسته شود که صدای مشتری در همه فرآیندهای سازمان طنین‌انداز شود،‌در آن صورت است که سایر ذینفعان سازمان به انتظارات منطقی خود دست خواهند یافت.

مقدمه

بلانچارد در مقدمه کتاب می‌گوید: اقتصاد امروز خواهان رویکردی تازه و گسترده است. به همین دلیل ... اعتقاد داریم زیربنای یک سازمان اثربخش، ‌رسالت و ارزش‌های سازمان است. هنگامی که یک سازمان تصویر روشنی از رسالت و ارزش‌های خود داشته باشد، ‌مبنای محکمی برای ارزیابی اقدامات مدیریتی خواهد داشت.

بلانچارد معتقد است که به مرکز آموزش و توسعة بلانچارد (BTD) ایمان دارد چرا که شاهد آثار ارزشمند آن، در کمپانی‌هایی که به آن روی آورده‌اند، بوده است. مدیریت تحول در این سازمان‌ها کلاً برمدیریت از راه آن ارزش‌ها تمرکز داشته است. در این کتاب سرگذشت بسیاری از موفقیت‌های آنان در زمینه‌های عملکرد، رضایت‌مندی و بازده سرمایه درج شده است.

اگر چه سبک کتاب داستانی است،‌ اما به گفته بلانچارد برپایة گزارش‌های واقعی ارائه شده توسط مجریان، مشتریان و صاحبان سرمایه بنا شده است.

پیام‌های اساسی مدیریت از راه ارزش‌ها

·    ارزش‌ها را نمی‌توان به افراد تحمیل کرد، ‌بلکه باید هم راه با آن ها به ارزش‌ها دست یافت.

·    در مدیریت از راه ارزش‌ها معتقدیم که رییس حقیقی،‌ ارزش‌های برگزیدة سازمان هستند.

·    MBV  بهترین منافع را برای سازمان و همة گروه‌های ذینفع کلیدی دربرخواهد داشت.

·    تغییر وقایع زمانی رخ خواهد داد که ما شیوة دیدن خود را تغییر دهیم.

·    به محض شروع فرآیند MBV، جاذبه‌هایی شکل خواهد گرفت که شما را به دنبال خود خواهد کشید.

·    شروع باید از رأس سازمان باشد.

·   درMBV تغییر کانون توجه فرهنگ سازمانی از تأکید براشتباهات افراد به رویکرد جدید تشویق کارهای خوب است.

 ناشر : نشر فرا 


 
comment نظرات ()
 
خلاصه از کتاب مدیران کهنه کار
ساعت ۳:٥۸ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱۸ آبان ۱۳۸٥
 

یا تدبیرهای نو بیاموز یا بساط‌ات را بر چین.

نگاه کلی

کتاب حاضر نوشته وارن بِینس، استاد صاحب‌نظر و مشهور در زمینه رهبری است که تجربیات چهل ساله خود را در اختیار خوانندگان گذاشته است. نویسنده کتاب، استاد ممتاز رشته مدیریت بازرگانی و اولین رییس هیات مدیره مؤسسه رهبری در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی است. وی در دانشکده مدیریت اسلون، دردانشگاه هاروارد، دانشگاه بوستون تدریس کرده و قائم مقام اجرایی دانشگاه دولتی نیویورک در بوفالو و رییس دانشگاه سین سیناتی بوده است. بنیس در شهرسانتامونیکای ایالت کالیفرنیا زندگی می‌کند.

نویسندة کتاب، نمونه زنده رهبران نمونه است، سالمندی مجرب و کاردان که با میل خویش و یاری بخت،‌ بسیاری از تدبیرهای نو را آموخته است. او معتقد است که حتی در دوره سالمندی، انسان از ایده‌های نو فارغ نیست،‌ بازنشستگی معنا ندارد.

بنیس علاوه بر این که یکی از مدیران نسل جنگ جهانی دوم است،‌ شخصا بسیاری از رهبران هم عصر خود را می‌شناسد. او تنها با یک نسل پیوند ندارد،‌ بلکه سه نسل را در کتاب حاضر پیوند می‌دهد.

کتاب "مدیران کهنه کار، ‌زمانه‌ای نو" علاوه بر دارا بودن چند مقدمه، در سه بخش کلی، مجموعا بیست و شش تدبیر مختلف را به خواننده معرفی می‌کند. به عبارتی به اعتقاد نویسنده،‌ درخواست‌های انسان‌ها را از رهبر می‌توان در سه بخش کتاب به این شرح نشان داد:

بخش اول: احساس مقصد نهایی و معنا

وظیفه رهبران نشان دادن مقصد نهایی است. با نشان دادن این مقصد، مناسبات انسانی اصیل فرصت شکوفایی پیدا می‌کنند،‌ خوش‌بینی رواج می‌یابد، حس اعتماد به‌نفس پیدا می‌شود و خلاصه افراد ‌آینده را خوش می‌بینند.

بخش دوم: احساس تعلق، ‌عضویت در جامعه، تیم یا گروه

انسان‌ها تنهایی را دوست ندارند،‌ بلکه می‌خواهند دیگران برای آن ها ارزش قائل شوند و فکر کنند که عضو گروه مهم یا تیمی پویا هستند.

بخش سوم: احساس قدرت، سهم داشتن، پیوند و اتحاد

رهبران باید امکان مشارکت و سهم داشتن را برای دیگران فراهم سازند و مطمئن شوند، وحدت افراد با یک دیگر نیرو افزاست. با خواندن و آموختن تدبیرهای نو در دادوستدهای جدید، راه‌های ناشناخته پیدا خواهد شد.

پیش گفتار نویسنده :

در دنیای پیچیده امروزه انسان‌ها به خصوص مدیران ارشد و اجرایی باید یاد بگیرند که چطور به جای تکیه انحصاری به تک‌تیراندازان و تک روها، در گروه‌های ممتاز و ائتلاف‌های خلاق کار کنند.برای بسیاری از رهبران، حقیقت مطلب این است که:

یا تدبیرهای نو بیاموز یا بساط‌ات را بر چین.

وقتی که رهبران درجا می‌زنند، ‌اغلب به خودکامگی و خودخواهی دچار می‌شوند. آن ها ضمن احساس پوچی و سرخوردگی دنبال "رهبر راستین" می‌گردند.

نویسنده معتقد است که بیشتر ما نخستین درس‌های رهبری را چه خوب و چه بد، در دوران کودکی می‌آموزیم. او که طی بیست سال گذشته بیشتر وقت خود را صرف تماس نزدیک با رهبران کرده است می‌گوید: بسیاری از مدیران با تجربه، ظرفیت شگفت‌آوری در بازپروری خود دارند، مهارت‌های نو می‌آموزند و در تدبیرهای نو استاد می‌شوند.

بیشتر سازمان‌ها برای سنجش ظرفیت مدیریت افراد از نوعی سنجه (ابزار سنجش) استفاده می‌کنند. گاه این سنجه از نوع نرم، نانوشته و بسیار ذهنی و حتی به شدت سیاسی است. سنجه‌های سخت یا ملموس در تعیین این که آیا افراد می‌توانند بالا بروند یا درجا خواهند زد یا به کلی از میدان خارج می‌شوند، شامل این 7 مورد است:

1-    شایستگی‌های فنی.

2-    مهارت‌های فردی.

3-    مهارت‌های تجسمی.

4-    توانایی پی گیری و ثبت نتایج.

5-    داشتن شم و ذائقه شناسایی افراد.

6-    قدرت قضاوت.

7-    منش (شخص به راستی چه جور موجودی است؟).

نویسنده این نوع سنجه‌ها را ضریب تندرستی می‌داند.

بخش 1ـ تدبیرهای نو در دنیای جدید کسب‌وکار

کسب ‌و کار جدید مبتنی است برچشم انداز آینده، معنی و مقصد نهایی و اعتماد. به تدبیرهای این بخش اغلب عنوان "بعد نرم" مدیریت را داده‌اند، اما بنابر تجربه نویسنده، رهبران درست‌کرداری که این تدبیرها را به کار می‌بندند، همه صفتی دارند جز نرمی. ممکن است خوش قلب باشند، اما در پی گیری آرمان‌های خود بسیار مصمم و یک دنده‌اند.

تدبیر اول ـ به ندای درون خود گوش دهید

رهبران بسیاری را دیده‌ام که به هیچ‌ وجه نمی‌توان آنان را با جاذبه نامید. اما رفتار آن ها به‌گونه‌ای بوده است که توانسته‌اند به مقدار زیاد در همکاران خود حس اعتماد برانگیزند و به سبب داشتن همین توانایی در کشاندن افراد به سوی خویش، توانسته‌اند اصول و آرمان‌های خود را پیش ببرند. این ها زنان و مردانی هستند که با قلب خود کار می‌کنند و فقط به مغز خویش متکی نیستند. این گروه از رهبران با تصویرپردازی، نماد آفرینی،‌ انگ و نشانه و افکندن طرحی نو دمسازند.

نویسنده ضمن ابراز حیرت از این که چرا برخی مدیران ارشد، خود را نامبروان می‌دانند، خواستار برنامه‌ای برای تربیت جانشین از سوی آن هاست.

بنیس با این اندیشه که با فکر بازنشستگی مخالف است معتقد است که می‌توان از کهنه مدیران با شیوه‌هایی بهتر و نوتر بهره برد. او اعتقاد دارد که انسان‌ها باید هر 5 تا 7 سال یک بار کارشان را عوض کنند. زیرا این دگرگونی سبب می‌شود که انسان همواره تدبیرهای نوتر و حتی پیشه‌های جدیدتر را بیاموزد. نویسنده بر چهار شایستگی در رهبران تأکید دارد:

 1- توجه به چشم‌انداز آینده، یعنی ایجاد پلی بین کارکنان و آینده.

2- معنابخشی به چشم‌انداز آینده به کمک ارتباط.

3- اعتماد آفرینی، یعنی فراهم ساختن اسباب روان شدن کار سازمان.

4- جستجو برای خودآگاهی و عزت نفس.همین شایستگی‌ها باید در پیروان نیز باشد.

 از دیدگاه نویسنده کتاب، ‌رهبری یعنی منش، منش‌ها نیز با هم تفاوت‌های ظریف دارند. در هنگام کار با مدیران باید براهمیت منش (اصول اخلاقی) پافشاری کرد.

 

رهبری سه پایه دارد:

- بلندپروازی یا نیروی دانش.

- شایستگی یا مهارت.

- صداقت یا بافت اخلاقی.

نیاز به "مدیریت ارزش مدار" نیازی تازه نیست. رهبران باید جهت‌یاب اخلاقی داشته باشند و آرمان را با ارزش‌ها پیوند دهند. معنای رهبری چیزی فراتر از افزودن برثروت سهامداران است.

موقعیت آفرینی

وقتی کسی فرمانبر ندای درونی خود باشد، فقط به موقعیت‌ها واکنش نشان نمی‌دهد، بلکه موقعیت‌آفرینی می‌کند. رهبران بزرگ موقعیت‌آفرین‌اند. اگر انسان بهترین آرمان را داشته باشد، ولی از ایجاد اعتماد ناتوان باشد، ‌آن آرمان بیهوده است. البته منظور فقط اعتماد خشک و خالی نیست، منظور متصل شدن و پیوند یافتن با قلب و جان انسان‌هاست. امروز هم مثل همیشه چالشِ اعتمادآفرینی و نگه داشت آن وجود دارد. اگر رهبران اعتمادآفرین نباشند، آن‌گاه مشارکت و توان‌افزایی به میراث شوم کابوس شهر هرت بدل خواهد شد.

تدبیر دوم ـ کار را با نشان دادن مقصد نهایی آغاز کنید

انسان‌ها نیازمند هدف‌های بامعنا هستند. هدف از زندگانی معین است. اگر هدف نهایی یا مشترک باشد به همه چیز خواهیم رسید. اگر برای رسیدن به هدف نهایی، هم سویی و هماهنگی نباشد، ‌سازمان به دردسر می‌افتد،‌ زیرا نقطه مقابل هدفمندی، سرگردانی است. هدف نهایی باید با معنا و پرطنین باشد.

همواره مدافع سرسخت ارزش‌های اخلاقی باشید. داشتن هدف نهایی و دیدگاه درست و محکم، چرخ امور سازمان را می‌چرخاند. هدف، واژه کوتاهی است که سه بعد عمده دارد:

  شور و دلبستگی-  چشم انداز و معنا.

 هیچ بزرگی از صفت شور و دلبستگی تهی نیست. وقتی به حرف‌های بسیاری از رهبران گوش فرامی‌دهیم، شور و دلبستگی آن ها را حس می‌کنیم.

مایکل ایسنر (M. Eisner) می‌گوید:

 «ما باید آغوش خود را به روی هر ایده جدید، از هر منبعی که باشد، بگشاییم و محیطی ایجاد کنیم که افراد از خطا کردن نترسند و گرنه هرگز ایده‌های درخشان به سوی ما نمی‌آیند.»

حال اگر چشم‌انداز داشته باشید صاحب بینش، شناخت و دوراندیشی می‌شوید. به زبان دیگر، گذشته، حال و آینده را درک می‌کنید. اگر بتوانیم از روند امور به سرعت آگاه شویم و این روند را به بهترین وجه تفسیر کنیم و بفهمیم که دنیا اکنون در چه وضعی قرار دارد، آن‌گاه در میدان رقابت کامیاب خواهیم شد.

 

به گفته گوئیزتا (Goizueta)، رییس پیشین کوکاکولا:

«اگر کمان کنید که می‌توانید در ده سال آینده، ‌شرکت خود را طوری اداره کنید که در ده سال گذشته کرده‌اید، ‌عقل و باور درستی ندارید. برای توفیق در دهه آینده باید وضع موجود را درهم بریزید.» برهمین اساس اگر فهرست ده ساله 500 شرکت برتر مجله فورچون را بررسی کنید، متوجه می‌شوید به طور میانگین 40 درصد شرکت‌ها نتوانسته‌اند موقعیت سابق خود را حفظ کنند.

در مورد معنا می‌توان به این گفته رابرت هس (R. Haas) مدیرعامل نمونه لٍوی اشتراس (Levi Strauss) اشاره کرد:

آشکارترین تفاوت بنگاه آینده با همتای کنونی آن در فرآورده‌هایی که می‌سازند یا در تجهیزاتی که به کار می‌برند نیست. تفاوت آن ها در این است که کدام یک از آن ها کار می‌کند،‌ چرا کار می‌کند و کار برای آن چه معنای دارد.

به اعتقاد نویسنده، معنا یعنی اطلاعاتی که وقف هدف نهایی می‌شود. مایکل ایسنر می‌گوید:

معنا وقتی حاصل می‌شود و انسان وقتی به بهترین شکل کوشش می‌کند که از پذیرش مخاطرات نترسد، از تحمل انتقاد نهراسد و از شرمندگی و حتی از شکست هم بیم نداشته باشد.

تدبیر سوم ـ در رهبری از صدا و تصویر مدد بگیرید

تفاوت رهبری به کمک صدا و تصویر با رهبری از موضع منصب و قدرت چیست؟ نکته اصلی در رهبری زبانی، ‌اعتماد است. اعتماد علاوه بر این که سبب جلب حمایت کارکنان می‌شود، آن ها را پشت سر رهبر نگاه می‌دارد. رهبری زبانی شرط لازم برای رهبری در هر موقعیت است.

مدیران کهنه‌کار
نویسنده : وارن بِنیس
مترجم: مهندس فضل‌الله امینی
ناشر: نشر فرا
 


 
comment نظرات ()
 
ارزشمن ترين چيزهای زندگی ديده نمی شوند
ساعت ۱:٥٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱٥ آبان ۱۳۸٥
 

ارزشمندترين چيزهاي زندگي معمولا ديده نمي شوند و يا لمس نمي گردند،

بلكه در دل حس مي شوند.

 

پس از 21 سال زندگي مشترك، همسرم از من خواست كه با زن ديگري براي شام و سينما بيرون بروم. زنم گفت كه مرا دوست دارد ولي مطمئن است كه اين زن هم مرا دوست دارد و از بيرون رفتن با من لذت خواهد برد. زن ديگري كه همسرم از من مي خواست با او بيرون بروم كسي جز مادرم نبود. پدرم  19 سال پيش فوت كرده بود و از آن تاريخ تاكنون مادرم تنها شده بود و مشغله هاي زندگي و داشتن 3 بچه باعث شده بود كه من فقط در موارد اتفاقي و نامنظم به او سر بزنم. آن شب به او زنگ زدم تا براي سينما و شام بيرون برويم. مادرم با نگراني پرسيد كه مگر چه شده؟ او از آن دسته افرادي بود كه يك تماس تلفني شبانه و يا يك دعوت غير منتظره را نشانه يك خبر بد مي دانست. به او گفتم : به نظرم رسيد بسيار دلپذير خواهد بود كه اگر ما دو نفر امشب را با هم باشيم. او پس از كمي تامل گفت كه او نيز از اين ايده لذت خواهد برد. آن جمعه وقتي براي بردنش مي رفتم كمي عصبي بودم. وقتي رسيدم ديدم كه او هم كمي عصبي است. لباسش را پوشيده بود و جلوي درب ايستاده بود، همان لباسي كه در آخرين سالگرد ازدواجش، پدرم براي او خريده بود. با چهره اي روشن هم چون فرشتگان به من لبخند زد. وقتي سوار ماشين مي شد گفت كه به دوستانش گفته امشب با پسرم براي گردش بيرون مي روم و آن ها خيلي تحت تاثير قرار گرفته اند و نمي توانند براي شيندن ماوقع امشب منتظر بمانند. ما به رستوراني رفتيم كه هر جند لوكس نبود ولي بسيار راحت و دنج بود. دستم را چنان گرفته بود كه گوئي همسر رييس جمهور بود. پس از اين كه نشستيم به خواندن منوي رستوران مشغول شدم. هنگام خواندن از بالاي منو نگاهي به چهره مادرم انداختم و ديدم با لبخندي حاكي از يادآوري خاطرات گذشته به من مي نگرد و به من گفت، يادش مي آيد كه وقتي من كوچك بودم و با هم به رستوران مي رفتيم او بود كه منوي رستوران را مي خواند. من هم در پاسخ گفتم كه حالا وقتش رسيده كه تو استحراحت كني و بگذاري من اين لطف را در حق تو بكنم. هنگام صرف شام مكالمه قابل قبولي داشتيم، هيچ چيزغير عادي بين ما رد و بدل نشد بلكه صحبت ها پيرامون وقايع جاري بود و آن قدر حرف زديم كه سينما را از دست داديم. وقتي او را به خانه رساندم گفت، باز هم با من بيرون خواهد رفت به شرط ان كه او مرا دعوت كند و من هم قبول كردم. وقتي به خانه برگشتم همسرم از من پرسيد كه آيا شام بيرون با مادرم خوش گذشت؟

من هم در جواب گفتم، خيلي بيشتر از آن كه مي توانستم تصور كنم. چند روز بعد مادرم در اثر حمله قلبي شديد درگذشت و همه چيز بسيار سريع تر از آن واقع شد كه بتوانم كاري كنم. كمي بعد، پاكتي حاوي كپي رسيدي از رستوراني كه با مادرم آن شب در آن جا غذا خورديم به دستم رسيد. يادداشتي هم بدين مضمون بدان الصاق شده بود:

نمي دانم كه آيا درآن جا خواهم بود يا نه ولي هزينه را براي 2 نفر پرداخت كرده ام، يكي را براي تو و يكي را براي همسرت و تو هرگز نخواهي فهميد كه آن شب براي من چه مفهومي داشته است، دوستت دارم پسرم.

در آن هنگام بود كه دريافتم چه قدر اهميت دارد كه به موقع به عزيزانمان بگوييم كه دوستشان داريم و زماني را كه شايسته آن هاست به آن ها اختصاص دهيم. هيچ چيز در زندگي مهم تر از خدا و خانواده نيست. زماني كه شايسته عزيزانتان است را به آن ها اختصاص دهيد زيرا هرگز نمي توان اين امور را به وقت ديگري واگذار نمود.

اين روايت را براي همه كساني كه والديني مسن دارند بفرستيد.

امروز بهتر از ديروز و فرداست.

 


 
comment نظرات ()
 
گفت و گو
ساعت ٦:۱٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۱۳ آبان ۱۳۸٥
 

از جمله رازهای موفقيت انسان های موفق، کوتاه بودن فاصله "انديشه" تا "عمل" آن هاست.

 Ram Charan عضو هيات پيشين هيات علمي دانشگاه هاروارد، مشاور بلندپايه مديران ارشد بزرگ ترين و موفق ترين شركت هاي صنعتي جهان، از جمله جنرال الكتريك،  فورد و دپونت، و نويسنده و مولف مقالات گوناگون و كتب متعدد در باب مديريت، با نگارش مقاله اي تحت عنوان فائق آمدن بر فرهنگ بلاتكليفي در شماره 4 آوريل 2001 ماهنامه دانشگاه هاروارد كه هشتادوچهارمين سال انتشار خود را مي گذراند، رهبران سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي را اين گونه مخاطب قرار داده است:

 طي ربع قرني كه در كسوت اندرزگويي در خدمت مديران ارشد سازمان هاي بزرگ بوده ام، بارها و بارها مشاهده كرده ام كه سكوت گمراه كننده حضار از يك سو و فقدان جمع بندي مشخص و ناظر بر نقش هر يك از عوامل اجرايي در تحقق هدف هاي تعيين شده از سوي ديگر، اساسا زمينه ساز اخذ تصميمات نادرست در جلسات بوده است. گسستگي ارتباطات، نبود پيوندهاي لازم، خوف از سلسله مراتب و بيگانگي و بي اعتمادي به خصيصه بارز فرهنگ سازماني تبديل شده و حضور فعال، مشتاقانه و نقش آفريني كساني را كه تحقق هدف هاي سازماني در گرو كار آن ها بوده، كم رنگ و بي اثر ساخته است.

 نخستين گام براي ايجاد، تحكيم و دوام پيوندها و ارتباطات در هر سازمان، گفت و گو است. با گفت و گو در حكم پايه اصلي كار در سازمان ها، مفروضات و انگاشت ها مورد چالش قرار مي گيرند و صحت و سقم آن ها آشكار مي شود، اطلاعات و يافته هاي افراد بين آنان رد و بدل مي گردد، مخافت ها نهان نمي ماند و آن چه در درون سينه ها نهفته  است، برون مي آيد. گفت و گو، يگانه ترفند و مهم ترين عامل افزايش و تقويت بهره وري و رشد كاركنان دانش پژوه سازمان ها است و به خوبي مي تواند به آفرينش ايده هاي جديد و شتاب دادن به آهنگ انجام كارها كمك كند و يك مزيت رقاتبي به حساب آيد كيفيت و فضاي حاكم بر گفت و گو، بر چگونگي گردآوري و فرآوري اطلاعات، نحوه تصميم گيري، تلقي و احساس افراد نسبت به يك ديگر و ميزان حساسيت آنان در قبال نتايج حاصل از تصميمات متخذه در سازمان، تاثيري تعيين كننده برجاي مي گذارد. آداب، آهنگ و محتوي گفت و گو، رفتار و باورهاي كاركنان را شكل مي دهد، و در يك كلام، به فرهنگ سازماني، هويت مي بخشد. گفت و گو در مقايسه با ساير راه كارها، از جمله نظام پاداش، تغيير ساختار و تدوين و ابلاغ هدف هاي سازماني، به مراتب سريع تر و پايدارتر، درخدمت تعالي سازمان ها قرار مي گيرد. گفت و گو، ثمربخشي، خلاقيت و روح ابتكار را در كاركنان ايجاد و تشويق مي كند و بين ايده هاي ظاهرا بي  ارتباط و منزوي از يك ديگر، همبستگي برقرار مي سازد. گفت و گو، كينه را به مهر و محبت، بيگانگي را به يگانگي، ياس را به اميد و بدي را به خوبي، و در يك كلام، ناكامي را به كاميابي تبديل مي نمايد.

 پالايش سيما و چهره سازمان ها از فرهنگ بلاتكليفي، در گرو حضور رهبراني است كه با شفاف ساختن فرايد تصميم گيري و ابهام زدايي از نظام ارزش ها، صداقت و صراحت، صميمت و مهرباني و بالاخره با قاطعيت و صلابت خود و بسيج تمامي عوامل موجود براي تحقق هدف هاي تعيين شده، فضايي آكنده از اعتماد و همدلي را در ميان انسان ها به وجود مي آورند.

 


 
comment نظرات ()
 
گفته هاي بزرگان
ساعت ٦:٠۸ ‎ب.ظ روز شنبه ۱۳ آبان ۱۳۸٥
 

از جمله رازهای موفقيت انسان های موفق، کوتاه بودن فاصله "انديشه" تا "عمل" آن هاست.


 
comment نظرات ()
 
برای موفق شدن باید پاهای خود را بر روی زمین بگذاریم
ساعت ۱:٠٩ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٠ آبان ۱۳۸٥
 

بسیاری از افراد که با مکتب موفقیت آشنا می شوند و شیوه زندگی هدفمند را می آموزند، در ابتدای راه، اهداف بسیار بلند پروازانه ای را برای خود بر می گزینند و با اشتیاق فراوان منتظرند که در مدت زمان کوتاهی به آرزوهای بزرگشان دست پیدا کنند.

آن ها آن چنان در رویـاهـای خـود سـاخـتـه شـان غـرق می شوند که اندک اندک فراموش می کنند کـه برای موفق شدن باید پاهای خود را بر روی زمین بگذارند. ایراد این نوع تفکر که " تفکر بر مبنای آرزوها " نامیده می شود این است که زمان و راهی که باید برای رسیدن به آرزوها طی شود اغلب کمتر از آن چه هست دیده می شود و در نتیجه شخص وقتی در طی مدت کوتاهی به نتیجه مطلوب ذهنی خود نمی رسد سرخورده و مایوس گردیده و از پی گیری اهدافش منصرف می شود. حال آن که موفقیت امری تدریجی و نیازمند تلاش مستمر و کوشش فراوان است.

می گویند روزی کرایسلر که نوازنده مشهور پیانو است قطعه ای را آن چنان لطیف و با ظرافت نواخت که تمام جمعیت حاضر در کنسرت غرق در شور و شعف شدند، در پایان کنسرت خانمی که به شدت تحت تاثیر شیوه نوازندگی وی قرار گرفته بود نزدش رفت و با حالتی شگفت زده گفت: "مـن حـاضـرم تـمـام لـحـظـات عـمـرم را بـدهـم تـا بـتـوانـم مـثـل شـمـا بـنـوازم." کرایسلر لبخندی به او زد و گفت: "این دقیقا همان کاری است که من در تمام طول عمرم کرده ام."

به نظر من روزی که کرایسلر برای نخستین بار دست به پیانو زد، در ذهنش چنین روزی را می دید، اما احتمالا انتظار نداشت که این موفقیت خیلی آسان و پس از چند ماه نواختن پیانو به دست آید.

"تـدریـج" همه جا قاعده موفقیت است و هر موفقیت بزرگی حاصل جمع یا حاصل ضربی از موفقیت های کوچک و درس هایی است که از شکست های کوچک می آموزیم.

همان گونه که برای ساخته شدن یک ساختمان زیبا هزاران آجر باید دقیق و متناسب با یک دیگر چیده شوند و طبیعتا نمی توان تا قبل از طراحی نقشه و ساخته شدن طبقه اول به فکر ساختن طبقه دوم بود، در زندگی یک انسان هدفمند نیز اوضاع به همین شکل است. همان گونه که بهترین نقشه ساختمان اگر روی کاغذ باقی بماند اهمیت چندانی پیدا نمی کند، بهترین فکرها نیز تا وقتی از "وجهه تئوریک" به "حالت عملی" مبدل نشوند ارزش چندانی نخواهند داشت.

از جمله رازهای موفقیت انسان های موفق، کوتاه بودن فاصله "اندیشه" تا "عمل" آن هاست.

پس بهتر است با خود فکر کنیم که چگونه می توانیم در راستای اهدافمان اقدامات عملی انجام دهیم؟.

برای مثال :

اگر هدف شما تبدیل شدن به یک متخصص کامپیوتر است و تاکنون چیزی از کامپیوتر نمی دانید اما امروز عصر از یک مرکز بزرگ کامپیوتر بازدید کرده اید، یک گام عملی در مسیر موفقیت برداشته اید.

اگر هدف شما قبولی در کنکور است و امروز صرفا کتاب های مورد نیازتان برای مطالعه را خریداری کرده اید، یک گام عملی در مسیر موفقیت برداشته اید.

اگر هدف شما ثروتمند شدن است و سرمایه چندانی نیز ندارید اما امروز ایده های اقتصادی را که به ذهنتان رسیده است در دفتری یادداشت کرده اید تا در زمان مناسب مورد استفاده قرار دهید، یک گام عملی به سوی موفقیت برداشته اید.

اما اگر نشسته اید و تنها به اهـدافتان فـکـر می کنید و به این که چرا شرایط دست به دست هم نمی دهند تا شما به اهدافتان برسید، باید گفت که شما در مرحله "تئوریک" متوقف مانده اید و البته هنوز فرصت هست تا دست به اقدامات عملی و ملموس بزنید. پس از جای خود بلند شوید و بیش از این برای رسیدن به موفقیت های بزرگ، موقعیت های کوچک را از دست ندهید.

راه موفقیت را باید گام به گام پیمود، پس هر گام را آن چنان استوار و پر انگیزه بردارید که گویی این، هدف نهایی شماست و در عین حال هدف نهایی را که برای خود برگزیده اید همواره در ذهن داشته باشید و هرگز این جمله را فراموش نکنید که در زندگی ات:

"بزرگ فکر کن، اما هم اکنون از کوچک آغاز کن."

برای موفق شدن باید پاهای خود را بر روی زمین بگذاریم.

موفقیت امری تدریجی و نیازمند تلاش مستمر و کوشش فراوان است.

برای رسیدن به مـوفـقـیـت های بـزرگ، مـوقـعـیت های کـوچـک را از دست ندهید.

از جمله رازهای موفقیت انسان های موفق کوتاه بودن فاصله "اندیشه" تا "عمل" آن هاست.


 
comment نظرات ()
 
اگر و چرا؟
ساعت ۳:٤٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٧ آبان ۱۳۸٥
 

 اگر خدا کفیل رزق است غصه چرا؟
 
اگر رزق تقسیم شده است حرص چرا؟
 
اگر بهشت حق است تظاهر به ایمان چرا؟
 
اگر جهنم حق است این همه نا حق کردن حق چرا؟

 
اگر قبر حق است ساختمان های مجلل چرا؟
 
اگر حساب حق است جمع مال حرام چرا؟
 
اگر دنیا فریبنده است اعتماد به آن چرا؟
 
اگر قیامتی است خیانت به مال مردم چرا؟
 
و
 اگر
دشمن انسان شیطان است پیروی از او چرا؟


 
comment نظرات ()
 
عيب کار ما کجاست؟
ساعت ۳:٤۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٧ آبان ۱۳۸٥
 

عيب کار اين جاست که من '' آن چه هستم '' را با '' آن چه بايد باشم '' اشتباه مي کنم
خيال مي کنم آن چه بايد باشم هستم، در حالي که آن چه هستم نبايد باشم


 
comment نظرات ()
 
خلاصه ای از کتاب مدیریت بر قلب ها
ساعت ۳:٤۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٧ آبان ۱۳۸٥
 

ارزش های سـازمـانی و آرمان گرایی

ارزش های بنیادین را به دیگران بشناسانید

 

اگر ارزش های بنیادین را به دیگران نشناسانید و آنان پایبندی اســتوار و پیوسـته شما را نبینـند، گزینـش ارزش ها، کاری بیهوده است. تثبیت ارزش ها کاری دشوار است. از آن ها سخن بگویـید، ارزش ها را بر کارت های نام و نشان ( کارت ویزیت ) بنگارید، در گزارش های سالانه، لوحه ها، دیوار نوشته ها و کتابچه های راهنما، آن ها را بیاورید. کوتاه سخـن اینکه، ارزش ها را در هر کجا که کارکنان، مشـتریان، سهامداران و دیگر دسـت انـدرکاران حضور دارند، به نمایش بگذارید . به ارزش ها بیش از یک فعالیت بیانی بها بدهید، هر چند گفتگو و فعالیت بیانی نخستین گام در این فرآیــند اسـت. ارزش ها را همواره تکرار کنید تا جایی که برای کارکنان و مشتریان به صورت عامل ایمـنی طبیـعی دوم در آیند. بـدین گونه، انتــظارات آنان از سازمان شما مشخص می شود و این شناخت، شما را از دیگران ممتاز می سازد . 

 

خبر خوش این است که با جا افتادن ارزش ها، شناسایی، شناساندن و به عادت در آمدن آن ها، خود ملکه می شوند. ولی هـمواره به خاطر داشته باشید که این فرآیند پیوسته استسفری بی پایان...

اصول ارزشی

اصول ارزشی، آن دسته از معتقدات ریشه ای و مـانـــدگار هــر ســازمـان هستـنــد که قـابــل مصـالــحـه با درآمـدهای مالی یا مصلحت های کوتاه مدت نیستند. اصول ارزشی را نمی توان از راه تقلید به دست آورد حتـی اگر مرجـع تدوین اصول ارزشـی، شرکـت های آرمان گرا باشند. این اصـول از راه توصـیه و ســـفارش غیرخودی ها و خوانـدن کـتاب های مدیریت به دسـت نمـی آید. از راه چرتکه انداختن نیز نمـی توان عملی ترین، رایج ترین و سودآورترین اصول ارزشی را پیدا کرد. این نوع روش های به اصطلاح زیرکانه، در تدوین اصول ارزشی کارآمد نیستند. اصالت و اعتقاد به این اصول در درجه نخست اهمیت قرار دارند، نه هر عامل دیگری.

فهم این نکته بسیار مهم است که اصول ارزشـی، درون زا و در بیشـتر موارد، مسـتقل از محـیط بیرونی هسـتند. به همـین دلیل است که در شـرکت ها و سازمان های آرمان گرا، اصول ارزشی هرگز برخاسته از توجیه خارجی یا عقلایی نبوده است. این اصول هیچ گاه تابع هوی و هوس و مد روز نبوده و هیچ گاه بر اثر تحولات محیطی منسوخ و مهجور نمی شوند. بهرحال اصـول ارزشی را می توان به طرق گوناگون تدوین کرد، اما باید این اصول، ساده، روشن، رک و راست و گیرا باشند.

برای تبیین نکات مطرح شده ، چند نمونه اصول ارزشی چند شرکت بزرگ را مورد بررسی قرار می دهیم :

 

انگیزه رابرت جانسون ( فرزند ) در نوشتن مرامنامه، کسب سود نبوده است. مرامنامه ارزشی شرکت او هم تحت تأثیر نوشته های یک کتاب نبوده است. مرامنامه شـرکت او حاوی اصولی است که شـرکت وی از جان و دل به آن ها معـتقد بوده اسـت. جرج مـرک دوم از جـان و دل به این اصل معتقد بود که دارو برای بیمـاران تهیه می شود و آرزو داشـت همه کارکـنان مرک نیز در این اصـل با وی هـم عقیده باشند.

تامسن واتسن ( فرزند )، معـتقد بود که اصول ارزشی آی.بی.ام برای پدرش به منزله شاهرگ بوده است:

از نـظر پدرم اصول ارزشی مثل قانون زندگی بود که باید به هر قیمتی حفظ و به دیگران سپرده شود و در زندگی شغلی افراد، صادقانه جریان یابد.

دیوید پکرد و بیل هیولت برای راه شرکت خود و ”چرایی کسب و کار “ آن نقشه نکشیدند، کاری که آن ها کرده اند اعتقاد جانانه به راهی است که کسب و کار از آن راه می تواند به ثمر برسد و برداشت گام هایی که سبب ترویج و حفظ آن اعتقاد شود. کار دیگر آن ها جدا نگه داشتن این باورها از مدهای روز مدیریت بود. در بررسی بایگانی شرکت هیولت پکرد به بیانیه زیر برخوردیم که دیوید پکرد آن را نوشته بود:

در سال 1949 من در یکی از جلسات رهبران دنیای کسـب و کار شرکت کردم. در آن جلسـه گفـتم که مدیران به جز مسوولیت سودآوری برای سهامداران، وظایف دیگری نیز دارند. گفتم که ما نسبت به کارکـنان خود مسـوول هسـتیم و باید برای ” منزلت انسانی “ آن ها ارزش قائل شـویم و کاری کنیم که از ثمره کارشان ( موفقیت های شرکت ) بهره مند شوند.

آدم هایی مثل هیولـت، پـکرد، مرک، جانسـون و واتسـون دنبال این نبودند که ببینـند کدام یک از  ارزش های عالم کسـب وکار، ثروت آنان را بیــشتر می کند ؟

و یا : چه فـلسـفه ای روی کاغـذهای جلادار، زیبــاتر به نظـر می رســد ؟

و یا :  داشـــتـن چه باورهایـی سبب خشـنودی جامعه مالی می شـود ؟

 

آن ها حرفی را می زدند که به آن معـتقد بودند. حرفی که ریشه درونی داشـت، حرفی که با پوست و گوشت و استخوان، آن را لمس کرده بودند. این حرف ها برای آن ها مثل نفس کشیدن، عادی و بی تکـلف بود .

 

در واقع شرکت های آرمان گرا، همواره در تعقیب هدف غاییهستند. اهداف غایی عبارت است از مجموعه دلایلی به جز پول در آوردن، که توجیه کننده علت و فلسفه وجودی هر شرکت است، ولی هرگز به طور کامل به آن نمی رسند، درسـت مثل رفتـن به طرف افق یا تعقیب ستاره راهنما. والت دیسنی هم به این ماهیت ماندگار و همواره متکامل هدف غایی، توجه داشت.

او می گفت ... 

  • دیسنی لند هرگز کامل نخواهد شد زیرا همواره در جهان، تخیل و تصور وجود دارد “
  • بوئینگ هرگز به مرحله تکامل نمی رسد زیرا دنیا همیشه به افراد جسور و سنت شکن نیاز دارد،
  • هیولت پکرد هیچ گاه به مرحله ای نمی رسد که بگوید ” ما دین خود را به طور کامل به جامعه ادا کرده ایم “
  • جنرال الکتریک هرگز نمی تواند وظیفه ” بهبـود کیفیت زندگی بشـر “ را ( از راه فن آوری و نوآوری ) ، خاتمه یافته تلقی کند .

سونی می تواند رو به تکامل برود، می تواند از مرحله ساخت پلوپز و تشک برقی به مرحله ساخت ضبط صوت، رادیو ترانزیستوری، تلویزیون های تری نیتـرون، ویدئـو ، واکمـن، ادواتی که با ربات کار می کنند و خلاصه به مرحـله تولید خیلی از چیزهای دیگر در قرن بیست و یکم برسد، اما هرگز نمی تواند از تعقیب مقصد اصلی خود که تجربه لذت نوآوری در فن آوری  است، دسـت بردارد : ” لذت و منافع ناگفته و . . . ارتقاء فرهنگ ژاپـن “ .

ریشه اصل ” خدمتگزار مشتری بودن “ در شرکت نورداشتروم به 1901 می رسد، یعنی هشتاد سال پیش از آن که این اصـل در دنیای کسب و کار جا بیفتد و رواج پیدا کند. بیل هیولت و دیوید پکرد، بیش از دیگران و بیـش از هــر اصــل دیگــر، خودشــان به اصــل ” احترام کارکنان “ معتقد بودند،  نه این که آن را در جایی خوانده باشند یا از کسی شنیـده باشند.

رالف لارسـن، مدیرعامـل جانسن اند جانسن، در مورد اصول ارزشی آن شرکت می گوید :

”شـاید اصول ارزشی مذکور در مرامنامه شرکت، نوعی مزیت رقابتی باشند، اما علت ذکر آن ها در مرامنامه، کسب مزیت رقـابتـی نبــوده است. فلسفـه حضـور این اصـول در مرامنـامه جانسـن اند جانسـن این است که مـواضـع و معتقدات ما را بازگو کـنند. ما بر سر این اصول می ایستیم حتــی اگر روزی و در شـرایـطی خـاص، جنبـه مضرت رقابتی پیدا کنند . “

 

ذره را تا نبــود همت عالــی حافـظ !

 طالب چشمه خورشید درخشان نشود

 منـابـع : کن بلانچارد، مدیریت بر قلب ها

 جیمز کالینز، جری پوراس، ساختن برای ماندن


 
comment نظرات ()
 
تنها را موفقيت مديران
ساعت ۳:٤٥ ‎ب.ظ روز شنبه ٦ آبان ۱۳۸٥
 

همدلي، اعتماد و واگذاري اختيارات مناسب به ديگران

‌ تنها راه موفقيت مديران

( تاملي بر رهنمودهاي اساتيد دانشكده مديريت " هاروارد " )

" مايكل پورتر " (1)  استاد مشهور رشته مديريت و برنده پنچ بار لوح تقدير به خاطر خدمات شايان توجه او به اين رشته(2 ) ، اهم نتايج بررسي مسايل و مشكلات مطروحه مديران ارشد اجرايي بنگاه هاي بزرگ اقتصادي ايالات متحده در روزهاي حضور آنان در كارگاه آموزشي را،‌با هم فكري و مشاركت دو تن از اساتيد(3) دانشكده مديريت هاروارد (4)،،  به زيور قلم آراسته و با درج آن در ماه نامه دانشگاه " هاروارد " (5)،‌ در اختيار علاقه مندان قرار داده است :

ممولا وقتي كسي از بيرون يك بنگاه اقتصادي يا از ميان مديران آن،‌ به سمت مدير ارشد اجرايي (‌ CEO ) منصوب مي شود، در بدو امر با نقش و مسووليتي جديد،‌ نامانوس و دور از انتظار (6)روبرو مي گردد و با واقعيت هايي برخورد مي كند كه با تصورات قبلي وي كاملا متفاوت است. او كه زماني بر اين باور بود كه شرط موفقيت مدير ارشد، افزايش قدرت اختيارات اوست،‌ ملاحظه مي كند كه افزايش قدرت و اختيارات، ميزان استفاده از آن را به مراتب دشوارتر مي سازد(7). اگر قبلا فكر مي كرد كه هم و غم مدير ارشد، بايد فقط رسيدگي به مسايل سازمان باشد،‌ اينك با اين واقعيت روبرو مي شود كه اداره سازمان،‌ فقط جزئي كوچك از مسووليت هايش را تشكيل مي دهد(8). دفتر برنامه هاي روزانه اش با انواع ديدارها،‌ مصاحبه ها(9) و جلسات پي در پي و طولاني براي اداي توضيحات به مسوولان و سياست مداران كشور در پايتخت(10) پر مي شود و هم زمان،‌ سيل درخواست ها براي عضويت رسمي يا افتخار ي او در هيات امناي سازمان ها،‌ جمعيت ها،‌ و نهادهاي خيريه به منظور پيشبرد كار اين نهادها با استفاده از نفوذ و اختيارات مدير ارشد(11)، به دفتر او سرازير مي گردد. علاوه بر اين موارد، دفتر مديريت ارشد با تعداد بي شماري تقاضاي ملاقات از سوي مديران سطوح پايين تر كه به دليل نا آشنايي با انتظارات و شرايط قابل قبول مدير جديد، مي خواهند قبل از هر اقدامي،‌ تاييد و حمايت وي را جلب نمايند(12)، مواجه مي شود و بدين ترتيب، دفتر برنامه هاي روزانه مدير ارشد به گلوگاهي براي سازمان تبديل و فرآيند تصميم گيري نيز كاملا زمين گير مي گردد(13). بايدها و نبايدها فراروي مديران ارشد براي فائق آمدن بر چالش هاي آنان را مي توان اجمالا بدين شرح برشمرد :

بدون شك، مدير ارشد اجرايي هر سازمان،‌ قدرت مندترين فرد آن سازمان است(14). اگر مديري سعي نمايد تا از اين اقتدار براي صدور فرمان هاي يك طرفه، يا رد شتاب زده پيش نهادهاي سازمان استفاده كند،‌ بهاي گزافي پرداخت خواهد كرد(15). توسل مدير ارشد به تحكم و تحميل نظراتش مي تواند به رنجش شديد كاركنان و مقاومت آنان در برابر دستورات صادره منجر گردد(16). ناديده گرفتن شان يك مدير و بي مقدار كردن او توسط مدير ارشد، به اقتدار و جرات مدير مياني لطمه مي زند و بر روحيه و انگيزه او و اطرافيانش آسيب هاي جدي وارد خواهد كرد(17). اگر مدير ارشد اجرايي با استفاده از اختيارات عاليه خود، دستورات و تصميماتي را بر سازمان تحميل نمايد، روند پيشرفت آن را كند مي سازد، انرژي و رمق سازمان را مي گيرد و نهايتا قدرت واقعي خود را نيز از دست مي دهد(18).

مديران شايسته،‌ از طريق گزينش صحيح افراد و سازماندهي آنان در قالب گروه هاي مديريت (19)و واگذاري اختيارات و مسووليت هاي مناسب و كافي به آنان، وظيفه دشوار و سترك اداره بهينه سازمان را با كمك و مشاركت فعال اين گروه ها انجام مي دهند(20).

مديران ارشد اجرايي، با مساعي خود براي صدور پيام هاي گويا، ساده،‌ شفاف و سازگار با واقعيت هاي موجود، بر چالش دشوار برقراري ارتباط با آحاد كاركنان سازمان(21)، فائق مي شوند.

مديران ارشد اجرايي، كه بي همتا بودن قدرت خود را در توسعه قدرت همراهان خويش مي بينند(22)، به كمك طراحي، تدوين و ترويج يك راهبرد شفاف و همه فهم(23) و ايجاد ساختارها و فرآيندهاي دقيق و نهادينه ساختن آن ها(24)، به نقش آفريني غيرمستقيم در كالبد سازمان همت مي گمارند. آنان به خوبي مي دانند كه موفقيت، نهايتا به توانايي مدير در برانگيختن مشاركت داوطلبانه و مشاتاقانه و نه اطاعت كوركورانه كاركنان، بستگي دارد (25).

مديران ارشد، نيك مي دانند كه مقبوليت و مشروعيت آنان در سازمان، در گرو مقبوليت دورنماي ترسيم شده براي كاركنان و نيز سازگاري و هم خواني اقدامات مديران با ارزش هاي بيان شده آنان، خواهد بود.

زيرنويس ها :

1.       Michael E.Porter.

2.       A  five-time Mc Kinsey Award Winner.

3.       Jay W.Lorsch ,Professor of human Relations, Nitin Nohria, Professor of Business  Administration

4.       Harvard Business School (HBS)

5.       "Seven Surprises for New CEOs"  , Harvard Business Review, Oct. 2004, pp.62 to 72.

6.        Unexpected   and  unfamiliar new roles.

7.       The more power you have, the harder it is to use.

8.       As new CEOs discover pretty quickly, however, running the business is but a small part of the job.

9.       Your calendar is booked solid with analyst meetings, business media interview.

10.   Sessions in Washington where you will attempt to explain to politicians the crucial and iterate details of your industry.

11.   The charities are more eager than ever for you to join their boards and raise funds on their plans.

12.   The CEO's calendar was soon filled with meetings with executives seeking approval of their plans.

13.   His calendar became a bottleneck, and organizational decision making virtually ground to a halt.

14.   The CEO is undoubtedly the most powerful person in any organization.

15.   Yet any CEO who tries to use this power to unilaterally issue orders or summarily reject proposals, will pay a stiff price.

16.   Giving orders can trigger resentment and defensiveness in colleagues and subordinates.

17.   Second-guessing a senior manager can demoralize and demotivate not only that person but others around him, while eroding his authority and confidence.

18.   By exercizing his power to give orders, the CEO actually reduces his real power,saps his energy and his organization's , and slows down progress.

19.   The  right senior management team.

20.   To  share the burden of running the company.

21.   The communication challenges of the job.

22.  The most powerful CEO is the one who expands the power of those around him.

23.  A clear, easily understood strategy.

24.  Institutionalizing rigorous  structures and processes.

25.   Success ultimately depends on their ability to enlist the voluntary commitment, rather than the forced obedience of others.

26.   CEOs can easily lose their legitimacy if their vision is unconvincing, if their actions are inconsistent with the values they espouse.

 

 

 

 

 


 
comment نظرات ()
 
خداوند حسابگر، حسابدان، حسابساز، حسابرس و ...
ساعت ۳:٠٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱ آبان ۱۳۸٥
 

الهي عاملنا به فضلك و لا تعاملنا به عدلك

اي برترين حسابرس، حساب ما را با فضل و كرمت رسيدگي كن، نه با عدلت    

نيايش حسابرسان

به نام خداي حسابگر، حسابدان، حسابساز، حسابرس، و حسابدار زمين و آسمان و هر آن چه در اوست.

 هم او كه افتتاحيه و اختتاميه همه حساب ها و كتاب هاست.

ترازش هميشه موزون است و موجودي‌هايش هميشه در فزون.

مطالبات مشكوك الوصولي ندارد، چرا كه كسي را از قدرت لايزال او گريز نيست.

استهلاك انباشته محاسبه نمي‌كند، گويا كه در حوزه حسابداري او چيزي بي ارزش نمي‌شود.

به كسي ماليات نمي‌دهد و از كسي به ناحق چيزي نمي‌گيرد.

نه سهامي است و نه تضامني، هيچ شراكتي با كسي ندارد، تك مالكي است و بي رقيب.

هيچ تلفيق و ادغام و تركيبي در حوزه شخصيتش تعريف شدني نيست.

حسابداري تورمي ندارد، چرا كه در نظرش ارزش ها تغيير ناپذيرند.

حسابداريش آن قدر خالص است كه دوره مالي در آن تعريف ناشدني و واحد پولي در آن بي معناست.

شخصيتش حوزه محدودي ندارد و ازل و ابد را در بر مي‌گيرد.

تداومش يك فرضيه نيست يك فرض و حقيقتي محض است.

مديريتش حسابداري است و حسابداريش مديريت، كه بر مدار عدالت است و به مثقال و ذره هم مي‌رسد و چيزي در آن از قلم نمي‌افتد.

فضل و بخشش اوست كه بر مدار اهميت مي‌چرخد و سرمايه بندگان اميدوار اوست.

و همان است كه رهايي بخش آنان از حساب و كتابش خواهد بود، آن جا كه مستجاب مي‌گرداند دعاي برترين انسان ها را در حق همه عالم ...

عيد فطر مبارك

  

با تشكر از آقاي عباس رستمي rostami_ab@yahoo.com

 

 

 


 
comment نظرات ()