body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

رهبري كيفيت جامع
ساعت ۱٢:۳٧ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٩ آذر ۱۳۸٥
 

رهبري كيفيت جامع

(Total Quality Leadership) TQL يا رهبري كيفيـت جامع از مقولات جديد و قابل توجه در سيستم هاي مديريت كـيفيت است كه مي تواند در موفقيت رهبران و سازمان ها به طور اثربخشي عمل كند .

 

نقش و مسووليت يك رهبر

نقش يك مدير، سرپرست يا يك رهبر گروه كاري، نقشي خاص و حائز اهميت است. رفتار، حالات و اعمال يك رهبر تأثير مستقيم بر پرسنل دارد. بنابراين، هر كس كه عهده دار يك پـست مديريتي است بايــد اين موضوع كه رهبران كارها را از طريق ديگران انجام مي دهند را به صورت روشن درك كند. آن ها هم چنين بايد آمادگي و توانايي انجام هر چهار وظيفه مديريت يعني : برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل را داشته باشند.

نقش “ و ”مسووليت “ يك رهبر، مبتي بر يك سري مهارت هاي مقدماتي است كه تمام رهبران سازماني بايد به منظور انجام مؤثر مسووليت هاي خود دارا باشند. مسووليت هايي كه يك رهبر نسبت به پرسنل، سرپرستان و همكاران خود دارد نيز از اين دسته است.

 

تمركز بر كيفيت جامع ( TQ ) 

نياز به برخورد با چالش هاي يك محيط كاري به شدت رقابتي و برخوردار از آگاهي و اطلاعات، درباره اهميت كالا و خدمات ،سرانجام به يك جنبش بزرگ جهاني به نام ” مديريت كيفيت جامع TQM “ منجر شده است. TQM اصطلاحي است كه براي تشريح فرآيندها و سيستم هـاي فنـي و انسـاني كه توسط صنعت، تجـارت و سازمان هاي دولتي جهت تضمين اين موضوع كه كالا و خدمات آن ها به صورت كامل نيازها و انتظارات مصرف كنندگان را برآورده مي سازد، به كار مي رود. تمركز بر ” كيفيت جامع “ از اصول كليدي TQM است و آن چه به مـنظور استقرار يك فضـاي كيفتي فراگـير در درون سازمـان شما مي تواند انجـام شود را تعريف كرده و شكل مي دهد.

 

توسعه مهارت هاي رهبري

رهبري يك مهارت بسيار مهم است كه بر قوت يا بقاء هر سازماني تأثير مستقيم دارد. رهبران موفـق را مي توان از طريق خـودداري آن ها از محـافظه كاري و ميانه روي و قصد و تلاش شان براي تعالي عملكرد، هم در مورد خودشان و هم در مورد زيردستانشان نسبت به ساير رهبراني كه كمتر موفقيت دارند، تشخيص داد. توسعه مهارت هاي رهبري بر اهميت وظايف، ويژگي ها و سبك هاي رهبري متمركز است. تعيين اين كه كدام سبك رهبري در شـرايط مخـتلف مؤثرتر است نيز در اين راستا قرار دارد.

 

ايجاد يك گروه موفق

موفق ترين مديران، سرپرستان و ساير رهبران گروه هاي كاري، كساني هسـتند كه مهارت ها، اعمال و رفتارهاي تعاملي گروه هاي مؤثر را درك كرده و از آن در جهت تبديل افراد داخل گروه هاي كار به گروه هاي موفق ( گروه برنده ) استفاه مي كنند. رهبـران گروه هاي موفق بايد بيشـتر به صورت يك مربي يا تسهيل كننده روابط عمل كنند تا يك مدير يا سرپرست سنتي. ايجاد يك تيـم موفق به اقدامـات مـورد نياز براي توسـعه يك گروه موفق در گروه كاري شـما بستگي دارد.

 

برقراري ارتباط و گوش كردن مؤثر

رهبري يك فعاليت و تلاش كيفيتي جامع، به برقراري ارتباط شفاف با ديگران و گوش كردن مؤثر به نظرات و نيازهاي آن ها بستگي دارد. برقراري ارتباط و گوش كردن مؤثر، امكاناتي را جهت شناسـايي موانع بزرگ در راه ارتباطـات مؤثر، تعريف راه هايـي براي پرهـيز از مـوانع و بهبود ارتبـاطات دو طرفه، از طريـق توسعه مهارت هاي گوش كردن فعال فراهـم مي آورد. رفـتارهاي ارتباطي مثبت، نظير گزينـش دقيق پيام، شنوندگان هدفـمند، انتخـاب كانال هاي ارتبـاطي مناسب و گرفتن باخور، از اين دسته هستند.

 

ايجاد انگيزه ( انگيزش ) از طريق تفويض اختيار و قدرت

اختيار دادن يك راه تفكر در مورد پرسنل و ارتباطات تعاملي با آن ها است كه مبتني بر اعمال و رفتار رهـبري و هدايتي است كه توسط دانشـمندان مديريت در اوايل قرن حاضر اثبات شده است. تئوري تفويض اختيار و قدرت نشان مي دهد كه توانايي و ظرفيت خلاقيت، نوآوري و بهره وري كاركنان مي تواند به صورتي مؤثرتر مورد استفاده قرار گيرد، اگر كه كاركنان در تصميم گيري ها و اعمال كنترل فعاليت هاي حين كاري كه مستقيماً بر آن ها اثر مي گذارد، مشاركت كنند. انگيزش از طريق تفويض اختيــار، به تعـريف اختيار و قدرت و اين كه چگونه مي توانــد بر عملكـرد كار كاركنـان و اثربخشي آن سازمان تأثير بگـذارد، مي پردازد.

 

بهبود مهارت هاي برنامه ريزي

برنامه ريزي اولين وظيفه از چهار وظيفه اصلي مديريت است؛ در واقع برنامه ريزي پيش شرط لازم براي چهار وظيفه ديگر است، زيرا با تعيين اهداف پايه اي براي آن چه بايد انجام شود، سروكار دارد.  برنامه ريزي از طريق فرآيند سازماندهي پيگيري مي شود زيرا سازمان دهي با جمع آوري منابع ضروري جهت انجام يك برنامه سروكار دارد. بهبود مهارت هاي برنامه ريزي بر مفاهيم، مقاصد و اهميت برنامه ريزي و سـازمان دهي كار تمركز و تأكـيد دارد. در اين راستا مي توان به اصول كليــدي مديريت زمان، شامل اولويت گذاري و تقسيم وظايف، اشاره كرد.

 

آموزش پرسنل براي پيشرفت و موفقيت

آموزش كاركنان جهت كسب مهارت هاي شغلي شان، اهميت بـسيار زيادي در اقـتصاد به شدت رقابتـي امروز، به دليل نياز به دسـت يافتن به بــالاترين سطوح ممكن كيفيت كالا و خدمات و هم چنين بهره وري نيروي انساني را داراست.

 

مربي گري و مشاوره

مهارت هاي مربي گري ( Coaching ) و مشاوره، از مسووليت هاي حتمي و ضروري تمام مديران، ناظـران و رهـبران گروه هاي كاري است. مـشـاوره به عمل فعاليت گوش كردن و پاسخ گفتن به گله، شكايات و مشكلات كاركنان اطـلاق مي شود، كه در واقع نشان دهنده راهي است كه پرسنل از طريـق آن مي توانند موارد نگراني خود را به مافوق خود انتقال دهند. مهارت مـربي گري در عـمل مواجهـه يك فرد با سواق عملـكردي شغل خود و يافتـن  راه هـايي جهـت چيره شدن بر كاستي ها و بهبود عملكردي شغل است. 

 

مديريت فرهنگ هاي گوناگون

نيروي كار در دهه 1990 به يك مجموعه اي از افراد، با فرهنگ هاي كاملاً متفاوت بدل شده و اين امر در آينده نيز ادامه خواهد داشت. همان گونه كه انتظار مي رفت، در سال 2000 بيش از 80 درصد نيروي كار آمريكا را افراد ساير كشورها، زنان و اقليت ها تشكـيل مي دادند. اين گوناگوني و تنوع فرهنگ ها و هم چالش ها و هم  فرصت هايي را براي كاركنـان و به ويژه مديران و ناظران به همراه دارد. مديـريت فرهنـگ هاي متفاوت بر اين موضـوع كه چرا مهـارت ارتبـاط برقرار كردن بين فرهنگ ها اهميت داد و اين كه چگونه سوءتفاهم و عدم درك صحيح در بين كاركنان داراي فرهنگ هاي متفاوت مي تواند اتفاق بيـــفتد و اين كه چگونه مي توان ارتباطات و روابط با كاركنان داراي پيشينه فرهنگي متفاوت را بهبود بخشيد؛ تمركز دارد. 

 

منابع : ماهنامه آموزش هماهنگ ، شماره 132 ، مؤسسه مطالعات  بهره وري و منابع انساني

 

 


 
comment نظرات ()
 
گروه ۹۹
ساعت ۱٠:٢٧ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢۸ آذر ۱۳۸٥
 

گروه ۹۹

پادشاهی که یک کشور بزرگ را حکومت می کرد، باز هم از زندگی خود راضی نبود. اما خود نیز علت را نمی دانست .

روزی پادشاه در کاخ امپراتوری قدم می زد. هنگامی که از آشپزخانه عبور می کرد، صدای ترانه ای را شنید. به دنبال صدا، پادشاه متوجه یک آشپز شد که روی صورتش برق سعادت و شادی دیده می شد.

پادشاه بسیار تعجب کرد و از آشپز پرسید : چرا این قدر شاد هستی ؟ آشپز جواب داد : قربان، من فقط یک آشپز هستم. تلاش می کنم تا همسر و بچه ام را شاد کنم. ما خانه حصیری تهیه کرده ایم و به اندازه کافی خوراک و پوشاک داریم. بدین سبب من راضی و خوشحال هستم . پس از شنیدن سخن آشپز، پادشاه با نخست وزیر در این مورد صحبت کرد. نخست وزیر به پادشاه گفت: قربان، این آشپز هنوز عضو گروه 99 نیست. اگر او به این گروه نپیوندد، نشانگر آن است که مرد خوشبینی است.

پادشاه با تعجب پرسید : گروه 99 چیست ؟ 

نخست وزیر جواب داد : اگر می خواهید بدانید که گروه 99 چیست، باید چند کار انجام دهید : یک کیسه با 99 سکه طلا در مقابل در خانه آشپز بگذارید. به زودی خواهید فهمید که گروه 99 چیست.

پادشاه بر اساس حرف های نخست وزیر فرمان داد یک کیسه با 99 سکه طلا را در مقابل در خانه آشپز قرار دهند.

آشپز پس از انجام کارها به خانه باز گشت و در مقابل در کیسه را دید. با تعجب کیسه را به اتاق برد و باز کرد. با دیدن سکه های طلایی ابتدا متعجب شد و سپس از شادی آشفته و شوریده گشت. آشپز سکه های طلایی را روی میز گذاشت و آن ها را شمرد 99 سکه ؟ آشپز فکر کرد اشتباهی رخ داده است. بارها طلاها را شمرد. ولی واقعا 99 سکه بود. او تعجب کرد که چرا تنها 99 سکه است و 100 سکه نیست. فکر کرد که یک سکه دیگر کجاست ؟ شروع به جستجوی سکه صدم کرد. اتاق ها و حتی حیاط را زیر و رو کرد. اما خسته و کوفته و ناامید به این کار خاتمه داد

آشپز بسیار دل شکسته شد و تصمیم گرفت از فردا بسیار تلاش کند تا یک سکه طلایی دیگر بدست آورد و ثروت خود را هر چه زودتر به یکصد سکه طلا برساند.

تا دیروقت کار کرد. به همین دلیل صبح روز بعد دیرتر از خواب بیدار شد و از همسر و فرزندش انتقاد کرد که چرا وی را بیدار نکرده اند. آشپز دیگر مانند گذشته خوشحال نبود و آواز هم نمی خواند. او فقط تا حد توان کار می کرد.

پادشاه نمی دانست که چرا این کیسه چنین بلایی برسر آشپز آورده است و علت را از نخست وزیر پرسید.

نخست وزیر جواب داد: قربان، حالا این آشپز رسما به عضویت گروه 99 درامد. اعضای گروه 99 چنین افرادی هستند :

آنان زیاد دارند اما راضی نیستند. تا آخرین حد توان کار می کنند تا بیشتر به دست آورند. آنان می خواهند هر چه زودتر " یکصد " سکه را از آن خود کنند. این علت اصلی نگرانی ها و آلام آنان می باشد. آن ها به همین دلیل شادی و رضایت را از دست می دهند و البته همین افراد اعضای گروه 99 نامیده می شوند.

با سپاس از دوست گرامی جناب آقای ارجمندی

این مطلب در صفحه ۳۹ مجله صنعت فراگير (‌ آبان و آذر ) چاپ شده است.


 
comment نظرات ()
 
کانون های پايدار يادگيری
ساعت ۱:۳٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢٧ آذر ۱۳۸٥
 

كانون هاي پايدار يادگيري

 

قرارداد جديد يادگيري

پايان قرن بيستم، پايان جهان بيني خطي و ماشين گرا است0 اما مبشر تصور جديدي از جهان است، تصوري بوم شناسانه ـ ‌ يعني نظامي كل گرا، پويا و جدانشدني،‌ كه هر جز آن بر اجزا ديگر موثر است. از اين گذشته دو دهه اخير موجد بينشي جديد در يادگيري و ايجاد محيط مناسب براي تسريع فرآيندهاي طبيعي يادگيري بوده است.

پيدايش اين بينش هم زمان با آغاز استفاده و كاربري بخشي از نيروي متحول كننده اطلاعات و تكنولوژي هاي ارتباطي است. از آن جا كه دانش با آهنگي چشمگير دو برابر مي شود، ساختارها (‌ مدارس )‌ و راهبردهاي سنتي مولد دانش كه مبتني بر بينش خطي و تجويزي بوده اند، اينك از طرف نهادها و موسساتي كه مبتني بر دانش و معتقد به يادگيري مداوم در محيط كار هستند، ‌به چالش گرفته مي شوند.

ديويـس و باتـكيـن در كتـاب ” هيـولايي زير تـخت مي گويند :

 يادگيري مادام العمر، روز به روز گسترش مي يابد و در پاره اي از موارد جايگزين تحصيل دوران مدرسه مي شود “ و بنابراين”چه بسا مكتب خانه هاي آينده “ نه مكتب (‌ مدرسه )‌ باشند و نه خانه “ . بايد فرزندان خود را براي يادگيري در محيطي كه در انتظار ايشان است، يعني محيط كار آماده كنيم. در اين فضاي جديد آموزشي، توليد و مبادله دايمي دانش، پايه اصلي رشد است.

خلاصــه ايــن كه پارادايم ماشين گراي تحصيل را بايد به بينـش نـظام مـند، كـل گرا و منـسجم ” كانون يادگيري متحول كنيم.

 اما چه طور؟

 كانون هاي يادگيري

ما بايد در يادگيري، فرهنگي را ترويج كنيم كه زمينه ساز خطرپذيري، نوآوري، آزمايش گري و چالش باشد و جهت يادگيري را تغيير داده، شخصي كند. ما بايد براي همه يادگيرندگان در همه سنين، متناسب با توان، وقت و شوق آن ها كانون يادگيري فراهم كنيم. چنين كانوني تابع ضوابط يادگيري خواهد بود، نه تحصيل.

ويژگي هايي اين كانون ها از اين قرار است :

  • شخصي، نرمش پذير و قابل فهم ( ‌يادگيري به زندگاني حقيقي متصل است )‌

  •  شبكه اي،‌ چه دروني و چه بيروني و از نظر فيزيكي، جغرافيايي و زماني نامحدود

  • مشاركت جو، شاگردان را در پژوهش ثمربخش و جستجوي جدي، دخيل و درگير مي كند

  • جواب گوي يادگيرنده، براي ايجاد فضاي آموزشي سازگار

  • غني در اطلاعات و تجارب آموزشي  براي همه يادگيرندگان

  • پذيراي دانش خلاق و نوظهور

  • خود ـ‌  سامان، حول اصول، باورها و هدف مشترك

  • نرمش پذير، متنوع و نوآور

  • مرتبط شونده و يارگير، مروج پيوندهاي درون سازماني

  • متعهد در گفت و گوي ثمربخش با اعضاي دروني يا بيروني كانون

  • متمركز در كاوش، معضل شناسي و مشكل گشايي

  • پابند به بسط ” هوش اكتسابي “

  • گشاده رو نسبت به ابهام و تناقض

  • شاداب

  • اعتماد كننده

  • مسوول

  • دوست داشتني

 

مسووليت جديد مديران

اگر قرار باشد در افراد ظرفيت و توان پيشرفت و سازگاري ايجاد كنيم، اگر مي خواهيم فراست جمعي و توان پيوستگي، شعور و درك مشترك مقصود را در سازمان افزايش دهيم و اگر مي خواهيم ماندگاري بلند مدت سازمان را تضمين كنيم، مديران بايد وظيفه ديگري را به عهده بگيرند. اين مسووليت جديد عبارت است از : فراهم ساختن شرايط پيوند پوياي هويت، اطلاعات و روابط ، حول هدف كلان نظام .

 اما اين شرايط چيست ؟

 هويت

بنيادي ترين اصل هر نظام خود ـ سامان، هويت است. هويت متضمن مقصود، هدف و اراده سامان و مهيا كننده پيوستگي لازم براي دوام و قوام سازمان است. هويت، موجب حفظ انتظام و تحول سازمان است، حتي درمحيط هاي آشفته و ناآرام. اگر هويــت، هــدف و مقــصود سازمان روشن باشد و اگر مديران شرايط زير را مهيا كنند، در آن صورت سازمان ها و افراد واجد ظرفيت خود ـ ‌ارجاعي خواهند بود :

 

  • نزديك كردن مجموعه به هم براي آن كه به خود فكر كند و تصميم گيري هاي آن نظام مند باشد

  • استفاده از تخصص و تجربه افراد در آفرينش باورها، ارزش ها و هدف مشترك (‌رسالت)‌ و ترغيب افراد به سازمان يافتن حول آن محورها

  • شناسايي مستمر الگو و هدف سازمان و نحوه ارتباط هر فرد با آينده سازمان

  • ارتقا خودآگاهي سازماني و تقويت حس تعلق به هدفي بزرگ تر

  • تصميم گيري مبتني بر هويت سازماني در رده هاي مربوطه

  • ارتقاي آزادي و سودمندي فردي و سازماني

 

اطلاعات

اطلاعات دو نقش دارد، هم واسطه تبادل يادگيري زواياي سازماني و هم منبع قدرت ان است.  در مجموعه هاي خود سامان، اطلاعات كانون تحرك حيات سازماني و عامل رشد مداوم آن است. در نبود جريان پيوسته انرژي اطلاعاتي (‌ براي تهييج نظام و خدمت به آن )‌، نظام به بن بست رسيده و در انزوا قرار مي گيرد. براي اطمينان يافت از صحت و قدرت جريان اطلاعات، 

بايد شرايط زير به وسيله مديران فراهم شود :‌

  • تعبيه گذرگاه هاي ارتباطي باز و چند راهه

  • ايجاد آگاهي كامل سازماني از طريق انتقال آرا محيط به درون مجموعه

  • گردش اطلاعات در همه جاي مجموعه

  • توليد و مشاركت دايم در دانش جديد

  • ترغيب به آزمايش و تجربه، به دفعات و به سرعت 

 

روابط

روابط و مناسبات، نماد شبكه عصبي سازمان و موجد ظرفيت ايجاد مشاركت، تعهد و پيوستگي است. اگر با سازمان و اعضاي آن احساس همبستگي نداشته باشيم، امكان شناخت هدف و استفاده از اطلاعات براي رشد سازمان وجود نخواهد داشت.

در اين عرصه و ظيفه مديران فراهم ساختن شرايط زير است :

·     

  •  ايجاد شبكه هاي تعامل، گفت و شنود وارتباطات

  •  دسترسي آسان به همه افراد درون مجموعه

  •  ترويج همبستگي متقابل

منبع :‌

ايجاد كانون هاي ياد گيري پايدار در قرن 21 اثري از بنياد پيتر دراكر

مترجم:‌ مهندس فضل اله اميني

ناشر : فرا 

 


 
comment نظرات ()
 
راه برترين مديران جهان 2
ساعت ۱٢:٥٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٦ آذر ۱۳۸٥
 

راه برترين مديران جهان 2

 مديران بزرگ چگونه هوشمندي را تعريف مي كنند؟ 

چرا هر نقشي كه بايد به شايستگي اجرا شود، نياز به هوشمندي دارد ؟

بسياري از ما، هوشمندي را چيزي كمياب و ستودني مي دانيم كه تنها در انسان هاي ويژه و دور از دسـترس، جا گرفتـه است. هوشـمندان جدا از ديـگران هستند.

آنان هوشمند هستند ” نه ما “

مديران برجسته، با اين تعريف از هوشمـندي همراه نيستند، تعريفي كه بسيار محدود و ويژه است. آنان هوشـمندي را چنيـن تعريـف مي كننـد:

” الگويي تكرارشدني از انديشه، احساس يا رفتار كه مي توان آن را بهره ورانه به كار بست “.

 در اين جا تأكيد بر واژه ” تكرار شـدني “ مي باشد. از ديد آنـان، هوشــمندي،  رفتاري است كه از دارندگان آن اغلب سر مي زند. مي گوينـد كه،  شما يك صافي در مغز داريد كه  آن چه را كه  در جهان با آن روبرو مي شـود، سـرند مي كند و شما را وادار مي سازد تا به پاره اي از انگيزه آفرين ها بيشتر توجه نماييد، در حالي كه ديگران، ناديده از آن ها مي گذرند. توان ويژه شما در بياد آوردن  نام ها، افزون بر چهره ها، نشان از هوشمندي دارد. شماره گذاري قفسه چيزها، و رنگ هاي جداگانه زدن به گنجه پوشاك، از هوشمندي است. علاقه مندي به حل جدول واژه هاي متقاطع، از خطرپذيري دلشاد شدن، و ناشكيبايي، همه نشان از هوشمندي فرد دارند. هر الگوي رفتاري تكرار شدني كه بتوان آن را بهره برانه به كار گرفت، هوشمندي است.  كليد كاركرد عالي، يافتن هماهنگي و هم خـوانـي ميــان هـوشمنــدي و نقش شمـا مـي باشــد. 

اين چنين تعريفي از هوشمندي، در دست مديران برجسته، موجب يك كشف مهم شده است :

هر نقشي كه به شايستگي ايفا شود، به هوشمندي نياز دارد، زيرا هر نقش درست انجام شده، نيازمند الگوهايي ويژه و تكرار شدني از انديشه، احساس، يا رفتار مي باشد. بدين گونه، پرستاران برجسته، هوشمندند. همچنينند رانندگان خوب كاميون، آموزگاران بزرگ، خانه داران برجسته و ميهمانداران شايسته هواپيماهاي مسافربري.

 مديران بزرگ مي دانند كه انجام كار برجسته بدون هوشمندي شدني نيست. برجستگي و كار عالي، خواه شناخته و تقدير شده باشد يا نباشد.

به انسان ها فرصت دهيد تا بيشتر خودشان باشند

مديران بزرگ چگونه توانمندي هاي نهفته هر فرد را آزاد مي كنند ؟

مديران برجسته چنين پند مي دهند:

بر توانمـندي هاي افراد تكيـه و تـمركز نماييد و كاستـي هاي آنان را مديريـت كنيد. در برطرف نمـودن كاستي ها مكوشيد. مكوشيد تا هر هر فرد را به انسان كاملي تبديل نماييد. در عوض، هر چه مي توانـيد به انسـان ها كمك كنيـد تا هوشـمندي هاي خود را بهـتر بروز دهند. به هر فرد كمك كنيد تا هر چه بيشتر خودش باشد.

پشتيبان اين ره يافت انقلابي، يك بينش ساده است:

 افراد با هم متفاوتند. هر فرد، دسـته اي بي هـمتا از هوشمـندي ها، الگـويي بي هـمتا از رفتـارها و احساسات است و آرزوهايي ويژه دارد. الگوي هوشمـندي هاي هر فرد پايدار اسـت و در برابر دگرگوني مي ايستد.  بنابراين، هر فرد سرنوشتي ويژه خود دارد.

متأسفانه، اين بينش در بسياري از مديران رنگ باخته و گم شده است. تفاوت هاي انسان ها را به آساني  نمي پذيرند. خواهان سازماني يك دست هستند. مديران كمتر كارآمد، با اين گونه داستان ها كاركنان هوشمند را به شكست مي كشانند. با تكـيه بر بـخش هاي نامناسـب، هوشمـندي هاي راستـين آنان ر ا ناديده و ناشناخته رها مي سازند. دست آخر، انگشت سرزنش را هم به سوي آنان دراز مي كنند.

با توجه به اين همه دليل، مديران بزرگ و برجسته، به داستان هاي سنتي بها نمي دهند. آنان منكر كوشش و پايداري نيستند. كوشش در حوزه بيرون از هوشمندي فرد را بي ثمر مي دانند. اين گونه مديران،  كاستي هاي فرد را هم ناديده نمي گيـرند. هر كارمـند  داراي نقاطي است كه نيـاز به توجـه به كوشـش بيشتر دارد.

نكته بنيادين اين است كه، مدير خوب بيشترين كوشش و تلاش خود را در فعال نمودن و بهره برداري از هوشمندي هاي كارمند، صرف مي كند.

آنان چنين هستند : به باور آنان، سياست جداسـازي همه چيز است.

مــديران بزرگ” مـديريت برپايه استثـنا “را به كار مي بندند. بيـشـترين وقـت خود را بر روي بهترين افراد سرمايه گذاري مي نمايند.

 صعود كور و بي نفس

مسير پيشرفت سنتي چه عيب هايي دارد ؟

هر يك از كاركنان، به ناچار روزي از مدير خواهند پرسيد، ” گام بعدي در ترفيـع من به كجـاست ؟ “ كارمندان خواهان رشد هستند. مي خواهند كه درآمد و شأن بالاتر به دست آورند. يكنواختي فعاليت ها، وقت هاي آزاد، و استحقاق پذيرش مسووليت بيشتر هم در كارند. به هر دليلي كه باشد، كاركـنان خواهـان ترقي هستند و شما بايد به آنان ياري برسانيد.

پاسخ شما به اين گونه درخواست ها چيسـت ؟

 آيا بايد به ترفيـع درخواست كننـده كمك كنـيد؟

 آيا بايد او را به واحد ” منابع انـساني “رهنمون نماييد ؟

يا خواهيد گفت :

يك درخواست قشنگ به خودتان تقديم كند ؟

پاسخ درست چيست ؟

هيچ پاسخ درست يگانه اي نداريم. با رعايت شرايط، هر كــدام از اين پاسـخ ها مي تواند درسـت باشد. ولي در هر صورت،  راه درسـتي براي پرداختن به اين پرسش وجود دارد،  ياري كردن هر فرد در يافتن جايگـاه مناسب. به هر فرد كمك كنيد تا نقشي را شناسايي كند كه براي انـجام آن، هر چه بـهتر آماده است. به او كمك كنيد تا نقشي را بيابد كه، آميزه توانمندي هاي وي، مهارت ها، آگاهي ها و هوشمندي ها، با نياز ويژه و مشخص آن نقش هم خواني داشته باشد.

ممكن است براي يك فرد، اين به معناي ترفيع به نقش سرپرستي باشد. براي ديگري، اخراج از نقش كنوني پاسخ شايسته باشد. شايد براي نفر ديـگري، تشويق به گسترش و رشد در نقش كنوني را بتوان توضيح كرد. شايد براي نفر چهارم، برگشت به نقش پيشين، چاره سازتر است. مسووليت مدير اين اسـت كه وي را به نقشي آينده ساز و پيروزي آور بگمارد.

آوردن اين گونه مطالب بر روي كاغذ، آسان و روشن است، ولي همان گونه كه ممكن است بپنداريد، پياده كردن آن ها در دنياي واقعي، با چالش هاي سخـتي روبرو مي باشد. نخستين دشواري از آن جا سربرمي دارد كه خرد سنتي، پاسخ درست به ” گام بعدي در ترفيع من به كجاست ؟ “ را ” بالاتر “ مي داند .

خرد سنتي مي گويد، در هر حرفه اي بايد مسيري از پيش نهاده را پيمود :

با نقش فردي كوچكي آغاز مي كنيد. در آن انـدكي خبرگي به دست مي آوريد. و به نقش فردي كمي  گسترده تر و كمي برتر از نظر چگونگي انجام كار، ترفيع مي يابيد. گام بعدي رسيدن به سرپرستي دسـته اي اســت كه كار مي كـنند . سپس در سايه خوب كاركردن ، خوش شانسي ، و ارتباط هاي خوب ، به بالا و بالاتر مي رويد تا جـايي كه عملكرد فردي خود در گام نخــست را به سختـي به خاطر مي آوريد .

مديران برجسته مي دانند كه داستان سراپا نادرست است. از ديد آنان، علاقه مندي به كسب مهارت ها و تجربه هاي بازارپسند، نبايستي زير فشار نردبان پيشرفت در فرد به وجود آيد. آنان به انگيزه هاي ديگري بها مي دهند. مسير پيشرفت حرفه اي تازه اي در انديشه خود دارند.   

 منبع : گام نخست ،رهيدن از قانون هاي كهنه

نويسندگان : ماركوس باكينگهام ،كورت كافمن

مترجم : دكتر عبدالرضا رضايي نژاد

 ناشر : فرا

 

 

 


 
comment نظرات ()
 
فلسفه شدن
ساعت ۱:٥۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢۳ آذر ۱۳۸٥
 

فلسفه شدن

زمينه ساز تكامل تفكر سيستمي

 با گذشت بيش از شش دهه از پيدايش تفكر سيستمي، فرصت ارزيابي منصفانه آن فرا رسيده‌است و امكان تجزيه، تحليل و نقد تفكر سيستمي از منظرهاي گوناگون وجود دارد. از آن جا كه تفكر سيستمي به دليل ضرورت هاي خاصي پا به عرصه حيات گذاشت، انتظار نمي رود كه براي هميشه و به همان سان كه واضعان و انديشمندان پايه گذار آن مي انديشيدند براي حال و آينده به اندازه گذشته از كارآمدي برخوردار باشد. توجه به اين نكته اهميت بسيار دارد كه انسان در سير تكامل خود در جهان به انديشه ورزي روي آورد و پيوسته نيز در صدد بالنده سازي سامانه ذهني خويش است.

بالندگي انسان و جامعه بشري با ظهور حساسيت ها و نيازهاي جديد توام است و پيچيدگي‌هاي روز افزون در حيات اجتماعي، رويكردهاي تكامل يافته تري را طلب مي كند. پيوند نوين انسان با فطرت خود و هستي نيز ضرورت به كارگيري رويكردهاي جديدي را درانديشه و تعامل ميان انسان با طبيعت و جهان آشكار ساخته است.

جاري شدن باورها در ساحت عمل، از تبديل شدن به يك رفتار ساده تا تبديل شدن به يك نظام سياسي و اجتماعي در جامعه و يا الگوي بزرگ كلان در مقياس جهاني، حتماً بايد از بستر عقلانيت عبور كند. به بيان ديگر عقلا نيت نظري اي كه كيفيت جاري شدن باورها را، در حوزه عمل قاعده‌مند كند. " فلسفه شدن" تلاش مي كند به گونه اي جهان را تفسير كند كه باورهاي عميق اعتقادي ما را در حوزه حيات اجتماعي، كاربردي كند. " فلسفه شدن" از ظرفيت عميق و گسترده اي براي تكامل و بهينه سازي تفكر سيستمي برخوردار است و به فعليت رسيدن آن در گرو پژوهش هاي پايه اي براي توسعه دستاوردهاي " فلسفه شدن " مي باشد. 

 

" سيدجعفر مرعشي "

كتاب تفكر سيستمي ، فصل ششم، صفحه 117

 

تاليف : سيدجعفر مرعشي، وحيده بليغ، علي غياث آبادي

ناشر : سازمان مديريت صنعتي

 

 


 
comment نظرات ()
 
راه برتر ۱
ساعت ٢:٥٧ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٦ آذر ۱۳۸٥
 

راه برترين مديران جهان 

سازمان پژوهشي بسـيار معتـبر گالوپ، دو پژوهش عظيم را در خـلال 25 سال گذشـتـه انجام داده است. در اين دو پژوهش بيـش از 80 هزار مدير و يك ميليون كارمند مورد سـؤال و مطالعه قرار گرفـته اند تا پرده از رازهاي پـنهان در مديريـت سـازمان ها برداشتـه شود. يافتـه هاي اين تـحقيقات ما را به درون انديـشه هاي مديران بزرگ جهان مي برد و نشان مـي دهد كه چرا و چگونه دانسته هاي سنتي پيشينـيان را كنار مي گـذارند و حقيـقت هاي تازه يافته اي را جانشين آن ها مي سازند. در اين مقاله خلاصه نتايج بدست آمده از اين تحقيقات ارائه  مي شود.

 مديران بزرگ چه مي كنند ؟

” چهار نقش بنيادين هر مدير برجسته كدامند ؟ “

فشار كسب و كارهاي امروزين بسيار زياد شده و دگرگوني ها بسيار پرشتاب است. درست است كه  سازمان ها به كاركناني خودباور و رهبراني پر تكاپو نياز دارند. ولي هيچ كدام از اين ها از اهميت نياز به مديران  نمي كاهند. برعكس، در دنياي پر تلاطـم امروز، اهميت مـديران بسي بيش از گذشته است. چرا ؟

زيرا مديران نقشي پويا و شاخص به عهده دارند، نقشي كه اجراي آن از رهبران فرهمند و كاركنان خودباور تيم ها، برنمي آيد. نقش مدير اين است كه به درون هر فرد نفوذ كند و هوشمندي بي همتاي او را كشف كند و به عملكرد تبديل كند. چنين وظيفه اي را نسبت به كاركنان، بايستي يك به يك انجام داد : مديـر با يكي از كاركنان مي نشيند، مي پرسـد، گـوش فـرا مي دهـد و با هم كار مـي كننــد.

تكرارهـزاران بـاره اين گــونه نشسـت هاي يك به يـك، نقشي است كه نيروبخش كاركنان مي باشد. به هنگام  دگرگوني هاي چشمگير، اين نقش است كه شركت را ستبر و پرتوان نگاه مي دارد. آن چنان ستبر كه به هنگام ضرورت، سخت متمركز بماند و هرگاه نياز باشد، نرمش نشان دهد، بدون اين كه از هم بپاشد. 

دراين مفهوم، نقش مدير همچنان”كاتاليـست* است. مدير با شتـاب بخشـيدن به واكنـش هاي مـيان هوشـمندي كاركنـان، هدف هاي سازمان و نيازهاي مشتـريان، موجب انجام فعاليـت هاي ارزش افزا مي شود. هنگامي كه صدها مدير در رده هاي گوناگون چنين كنند، سازماني ستبر و توانمـند به وجود مي آيد.  - آسانگر

بي ترديد، در دنياي كسب و كارهاي امروزين كه رو به جمع و جور شدن دارند، بسياري از مديران ناچارند تا بار ديگر مسووليت ها را نيز به دوش بكشند : از آنان انتظار مي رود كه در موضـوع هاي گوناگون، خبره باشند، هم چون ستاره در ميـان ديگران بدرخشند، و گاهي نيز وظايف رهبري را به شايستگي انجام دهند. نقش هاي مهمـي وجـود دارند كه مديران ممـتاز به روش هاي گوناگون و در درجـات مختلف پـيروزي، ايفا مي كنند. ولي آن گاه كه به مسـووليت ويژه مديريتي مي رسيم، همه مديران بزرگ اين نقش كاتاليستي را به شايستگي اجرا مي نمايند.

مديران بزرگ براي ايفاي نقش كاتاليستي خود به نحوي شـايسته، بايستـي بتوانـند چهار فعاليـت را به خوبي انجام دهند :

  •  گزينش درست فرد،

  • مشـخص نمودن انتظارهايي كه از او دارد،

  •  انگيزش وي،

  •   فراهم نمودن اسباب رشد فرد.

ايـن چهــار فعــاليت، مهمتـرين مسووليت هـاي مـديـران مي باشند. شما ممكن است كه در جهان از برترين بينش، فرهمندي و هوشمندي برخوردار باشيد، ولي چنان چه نتوانيد چهار مسووليت ياد شده را به شايسـتگي اجرا كنيد، هيچ ـگاه مدير بزرگي نخواهيد شد.  

 

كليدهاي چهارگانه

” مديران بزرگ چگونه اين نقش ها را بازي مي كنند ؟ “

نقش كاتاليستي نشان مي دهد كه مديران چه مي كنند.

از چگونگي انجام كار خـبري نمـي دهد. بنـابراين، كار چـگونه انجـام مي گيرد ؟

مـديران بزرگ چگونه توانمندي هاي نهفته كاركنان را از بند آزاد مي كنند؟

چگونه افراد را بر مي گزيـنند، انتظارهاي خود از آنان را مشخص مي كنند،  و سپس به انگيزش و پرورش آن ها  مي پردازند ؟

 

خردمندان سنتي به شما توصيه مي كنند كه :

  • فردي را گزينش كنيد . . . بر پايه تجربه، آگاهي، و توان تصميم گيري وي.

  • انتظارها از او را مشخص نماييد . . . با تعريف كردن حركت ها و گام هاي درست.

  • در فرد انگيزه بيافرينيد . . . با ياري رساندن به وي در شناخت و از ميان بردن كاستي ها.

  • او را رشد دهيد . . . با كمك به يادگيري و گرفتن ترفيع.

در اين توصيه، به ظاهر هيچ چيز نادرسـتي به چشـم نمي خورد.  به راستي بسيـاري از مديران و شركت ها چنيـن مي كنند. ولي كار از بنيان بي نتيجه است. شما نمي توانيد با تنهـا تكيه كـردن بـر تجربه ها، آگـاهي ها، و تـوان تصميم گيري افراد، اعضـاي يك تيم كارآمد را برگزينيد. نشان دادن راه درست، برطرف كردن كاستي هاي افراد، بهترين راه رسيدن به بـازده و عملكـرد خوب و پيوسته نيست. نـكته آخر اين ـكه، آماده سـاختن فرد براي بالارفتن از نردبان ترقي، به معناي ” پرورش و  رشد دادن “ وي نيست .

 

بينش انقلابي مشترك در همه مديران بزرگ را به خاطر آوريد :

  • انسان ها زياد دگرگون نمي شوند .

  • وقت خود را بر به درون بردن چيزي كه بيرون از طبيعت انسان ها مانده است، هدر ندهيد.

  • بكوشيد تا آن چه را در نهاد انسان ها است بيرون بياوريد.

  • اين كار بسي دشوار است.

چنانچه اين بينش را در چهار فعاليت بنيادين نقش كاتاليستي مديران بكار بنديد، پيامد را چنين خواهيد ديد:

  • هنگام گزينش افراد، هر كس را به خاطر هوشمندي وي، نه تنها بر پايه تجربه، آگاهي يا توان تصميم گيري او برگزينيد.

  • هنگام برشمردن انتظارها، مشتريان راستين را در نظر داشته باشيد، نه گام هاي اجرايي را.

  • هنگام برانگيختن فرد،  بر توانمندي ها نه  كاستي هايش تمركز كنيد.

  • هنگام پـرورش و رشـد دادن افـراد، آنان را براي جاي مناسب، نه پله بعدي در نردبان ترقي آماده كنيد.

اين چهار كليد با همدي گر، نشان مي دهد كه مديران بزرگ چگونه قفل توانمندي هاي نهفته كاركنان را باز مي كنند .     

 

منبع: گام نخست، رهيدن از قانون هاي كهنه

نويسندگان: ماركوس باكينگهام ، كورت كافمن

مترجم: دكتر عبدالرضا رضايي نژاد

ناشر : فــرا

 --------------------------------------------------------

* Catalyst- عاملي كه كنش و واكنش هاي شيميايي را افزايش مي دهد و خود بدون تغيير مي ماند .

 


 
comment نظرات ()
 
استقبال از انتقاد
ساعت ٤:٠۱ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٥ آذر ۱۳۸٥
 

استقبال از انتقاد

 براي همه ما موقعيت هايي پيش آمده است كه  مي خواسته ايم از كسي انتقاد كنيم و نقاط ضعف او را گوشزد نمائيم, اما واهمه كرده ايم كه شايد بيان مطالب منفي، او را آزرده سازد و بدين جهت از انتقاد چشم پوشيده ايم. آيا نمي توان راهي يافت كه ضمن انتقاد، آزردگي به وجود نياورد و با ايجاد فضایی مثبت، به بيان كاستي ها و ضعف ها پرداخت، دوستانه انتقاد كرد، صميمانه خرده گرفت و با لحني مسايل را بيان كرد كه طرف مقابل پذيراي آن ها شده و با شما به تفاهم برسد.

شما در مقام مدير در برابر همكاران و زير دستان، به عنوان كارمند در مقابل فرادستان، به عنوان پدر يا مادر در مقابل ديگر اعضاي خانواده و … مكلف هستيد كه اگر نقطه ضعف و نقايصي را مشاهده مي كنيد، آن را بيان كنيد و از كنار آن ها، بي تفاوت نگذريد.

انتقاد پيچيده است، كلماتي كه شما براي انتقاد استفاده مي كنيد، حالات روحي طرفين، ماهيت روابط شما با منتقد يا كسي كه مورد انتقاد قرار مي دهيد، محتوي انتقاد، زمان انتقاد، همراه با متغيرهاي بسيار ديگري باعث پيچيدگي و سختي انتقاد مي شود. تحقيقات بي شماري نشان مي دهد كه مردم در بيشتر مواقع اين كار را به درستي انجام نمي دهند.

انتقاد مهم است. عملكردها و موقعيت ها يي كه ارزش انتقاد كردن دارند، عملكرد ها و موقعيت هايي هستند كه بايد ارزيابي شوند، زيرا آن ها بر زندگي فردي و سازماني  افراد  تاثير مي گذارند. هنگام كار، رفتاري مورد انتقاد قرار مي گيرد كه احتمال مي رود بر نتيجه و بازده كار تاثير داشته باشد. در جامعه عملكردها و موقعيت هايي مورد انتقاد قرار مي گيرند كه تصور مي شود بر زندگي روزمره تاثير داشته باشند بنابراين شايسته است كه مورد ارزيابي قرار بگيرند.

انتقاد ضروري است. ارزيابي عملكرد، كاركرد تيم، كنترل كيفيت، ارايه خدمات به مشتريان، بهبود مديريت و رهبري و مديريت مسایل، جملگي وظايف روزمره سازماني هستند كه باعث رفاه و آرامش يك سازمان مي شوند. در هر يك از اين وظايف، انتقاد كردن و مورد انتقاد واقع شدن، عاملي ضروري و مهم است كه ميزان درستي اجراي آن ها را نشان مي دهد. براي مثال نمي شود  يك تيم كارآمد داشت مگر اين كه اعضاي تيم بتوانند به راحتي از يك ديگر انتقاد كنند. اگر يك مدير انتقاد پذير نباشد يا كساني كه با او كار مي كنند نتوانند به درستي از او انتقاد كنند او براي بهبود و افزايش مهارت هاي مديريتي و رهبري خود شانس كمي خواهد داشت .

انتقاد امري قدرتمند است. مي توان باعث تقويت و يا  تخريب كار شود، مي تواند باعث رشد يا سقوط يك سازمان شود .

هر شغلي، انتقاد به همراه دارد. فرقي نمي كند شما چه شغلي داشته باشيد. كار شما به هر حال  انتقاداتي در پي داشته و به همين دليل شما بايد با روحيه اي مثبت از انتقاد استقبال كرده و از آن در جهت بهبود كار خود استفاد كنيد.

متاسفانه اكثر افراد  اين كار را دشوار مي پندارند و بسياري نيز آن را كاري غير معقول مي دانند. معمولا اگر در يك جمعي از آن ها سوال شود كه چرا شما دوست نداريد مورد انتقاد قرار بگيريد؟ معمولا جواب هاي كه دريافت مي شود اين است كه انتقاد جنبه منفي دارد، انتقاد يعني من اشتباهي مرتكب شده ام و بايد آن را جبران كنم، من به آن خوبي كه فكر مي كنم نيستم، انتقاد عيب هاي من را نشان مي دهد يعني من كار خودم را انجام نمي دهم. و اگر اين سوال مطرح شود كه چه تعداد از شما دوست دارد انتقاد كند؟  تعداد زيادي جواب مي دهند كه من دوست ندارم به احساسات ديگران آسيب بزنم، من حق انتقاد ندارم، نمي دانم به انتقاد من چگونه پاسخ مي دهند، انتقاد هيچ فايده اي ندارد، نمي خواهم مشكلي به وجود آورم، از جواب آن ها نگران هستم.

وقتي اين جواب ها را مي شنويم درمي يابيم كه چرا بيشتر مردم با انتقاد كردن و مورد انتقاد واقع شدن مشكل دارند آنان با يك ديد منفي به انتقاد فكر مي كنند.

اين يك حقيقت روانشناسانه است كه افكار افراد بر چگونگي احساس و رفتار آنان تاثير مي گذارد. اصطلاح علمي آن ارزيابي شناختي مي باشد و آن يك فرايند ذهني است كه در تعريف آن چه كه براي ما يا در اطراف ما رخ مي دهد، به ما كمك مي كند. ريشه هاي آن در ويژگي هاي خاص و شرايط محيطي نهفته است كه شحصيت ما را شكل مي دهند. مجموع اين عوامل، اساس روش منحصر به فردي را پديد مي آورد كه هر يك از ما براي تفسير محيط اطراف خود و  تعبير وقايع خارجي و ارزيابي موقعيت هايي كه در كار يا در منزل با آن مواجه مي شويم، از آن استفاده مي كنيم. چگونگي تفسير هرموقعيت با توجه به شرايط محيطي فرق مي كند، اما نكته اين جاست كه ارزيابي ما به هر صورتي كه باشد باعث تحريك عواطف و رفتارهايي است كه در پي آن ظاهر مي شود.

شما انتقاد را چگونه ارزيابي مي كنيد؟

اگر جواب شما مشابه جواب هايي است كه در بالا توسط برخي افراد در خصوص انتقاد مطرح كردند باشد، بهتر است فرض شود  كه شما نسبت به انتقاد يك ارزيابي منفي داريد و با توجه به اين ارزيابي منفي مي توان دريافت كه شما تقريبا هميشه احساس نگراني را در برابر انتقادات، تجربه خواهيد كرد و رفتارهايي متضاد با منافع خود بروز خواهيد داد.

البته هر چقدر افراد  بيشتر نسبت به انتقاد با ديد منفي بنگرند، احتمال آن كه نسبت به انتقاد عكس العمل منفي نشان دهند بيشتر است. چون همواره با انتقاد مواجه مي شوند، بدون شك در خواهند يافت كه عكس العمل خشن آنان نسبت به انتقاداتي كه از سوي ديگران مطرح مي شود باعث بروز اضطراب بالايي در آن ها خواهد شد.

براي كسب قدرت انتقاد سازنده، بايد اول آن را دوست داشته باشيد و از آن استقبال كنيد. معني اين كلام اين نيست كه شما در مقابل انتقادات بي دفاع بمانيد يا به كارهاي محيرالعقول بپردازيد بلكه بايد انتقاد را بشنويد و پيام سازنده آن را دريافت كنيد.

استقبال از انتقاد وظيفه مهمي است. براي اين كار، شما به يك ذهنيت جديد نياز داريد و آن نهادينه كردن اين عقيده است كه انتقاد، يك عامل ضروري براي موفقيت شما در تمام جنبه هاي زندگي مي باشد.

 

 منبع : كتاب ” قدرت انتقاد سازنده

 نوشته : هندري وايزينگر

 ترجمه : سيد مهدي الواني

انتشارات : موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي


 
comment نظرات ()
 
نسل سوم توسعه مديريت
ساعت ۸:٤۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٢ آذر ۱۳۸٥
 

نسل سوم توسعه مديريت

 چكيده :

نسل سوم توسعة مدیریت نگرشی جدید در باب توسعة مدیریت است. نسل اول و دوم به آموزش از طریق تجربیات دیگران و یا تجربه‌های مصنوعی که در کلاس درس مطرح می‌شد می‌پرداختند ولی نسل سوم توسعة مدیریت، یادگیری از تجربیات واقعی خود و در میان گذاشتن آن ها با دیگران را به مدیران یاد می‌دهد. واقعی بودن این تجربیات باعث می‌شود که مدیران به طور کامل درگیر مباحث شوند و در نتیجه یادگیری در اعماق جان آن ها جابگیرد. این یادگیری هم برای مدیران و هم برای سازمان های آن ها بسیار اثربخش است.

مقدمه :

برنامه‌های توسعة مدیریت مدت زیادی بر سخنرانی و بحث در بارة مسائل موردی، به عبارت دیگر بر یادگیری از طریق تجربة دیگران، تکیه داشتند. ما می‌توانیم آن را نسل اول توسعة مدیریت بنامیم. این توسعه خوب است ولی به اندازة کافی موفق نیست. یادگیرندگان ظرف هایی نیستند که دانش به راحتی درون آن ها ریخته شود و شاید در مسائل موردی، ما افراد را به اجبار به سوی چیزی سوق دهیم به امید این که از آن استفاده کنند. افراد باید به طور فعال درگیر یادگیری شوند، یعنی یادگیری آن ها باید با تجربه شخصی‌شان گره بخورد. بنابراین نسل دوم برنامه‌ها برای استفاده از تجربه جهت یادگیری به وجود آمدند که تاریخ آن ها به دوران رگ روانس در اروپا برمی‌گردد. این برنامه‌ها در سال های اخیر مجدداً توسط برنامه‌های تمرین شرکت جنرال الکتریک در ایالات متحد فعال شده‌اند. در این برنامه‌ها مدیران به کلاس فرستاده می‌شوند تا فوراً به محل های کارشان یا جاهای دیگر برگردند و درگیرطرح هایی جهت اصلاح امور شوند و بدین وسیله یاد بگیرند. این روش خوب است هر چند مشکلاتی نیز دارد.

اولاً بسیاری از این برنامه‌ها، اموری غیر از امر یادگیری را نیز در بردارند. به عبارت دیگر آن ها توسعة سازمان بودند هر چند توسعة مدیریت نامیده می‌شدند.

ثانیاً، مدیران، افراد پرمشغله‌ای هستند، پرمشغله‌تر از هر فرد دیگری. آیا آن ها نیازمند برنامه‌هایی هستند که کار بیشتری برای آن ها به وجود می‌آورد؟ آیا آن ها نیازمند تجربه‌های مصنوعی هستند در حالی که غرق در تجربیات واقعی‌اند؟

 اکنون زمان نسل سوم توسعه مدیریت فرارسیده است. آن چه مدیران اکنون بیش از هر چیز دیگری به آن نیازمندند این است که سرعت را کم کنند، به عقب برگردند و متفکرانه به تجربیات واقعی‌شان بیندیشند.

 

نويسنده : هنری مینتزبرگ

ترجمه : حميد پهلوان


 
comment نظرات ()
 
بابای دارا و بابای ندار
ساعت ۳:٠۸ ‎ب.ظ روز شنبه ۱۱ آذر ۱۳۸٥
 

باباي دارا و باباي نادار

كتاب” باباي دارا , باباي نادار ” يكي از پرفروش ترين كتاب هاي مديريتي چند سال اخير است. نوسندگان كتاب، روش هاي آموزشي مدارس را براي عصر حاضر مناسب و كافي نمي دانند و معتقدند كهمدرسه ها كارمند پرورند و نه كارآفرين پرور “ آموزش هايي كه براي عصر سازمان هاي بزرگ و بوروكراتيك مناسب بود، ديگر جواب گوي نيازهاي سازمان هاي پيچيده، شبكه اي و مبتني بر دانش امروز نمي باشند و در واقع فرزندان ما را براي دنيایی تربيت مي كنند كه ديگر وجود ندارد.

      پيام اصلي كتاب اين است كه :

 براي پول كار نكنيد , بگذاريد پول براي شما كار كند “

    

در زير داستان ” باباي دارا، باباي نادار“ به زبان رابرت كيوساكي ( يكي از نويسندگان كتاب ) به اجمال آمده است :

من دو بابا داشتم، يكي دارا و ديگري نادار. يكي بسيار درس خوانده و زيرك بود،  مدرك دكترا داشت و دوره چهار ساله كارشناسي را دو ساله گذرانده بود. از سه دانشگاه مدرك معتبر استانفورد، شيكاكو و نورث وسترن با استفاده از بورس كامل مدرك عالي گرفته بود. باباي ديگر هرگز نتوانسته بود كلاس هشتم را هم به پايان برساند.

هر دو مرد سخت كوش و در كار و زندگي خود پيروز بودند. درآمد هر دو نفر رضايت بخش بود. ولي يكي از آنان در زمينه مالي پيوسته مشكل داشت. باباي ديگر از ثروتمندترين مردان ايالت هاوايي شد. يكي پس از مرگ، دهها ميليون دلار براي خانواده و ديگران به ارث گذاشت. از ديگري تنها صورت حساب هايي به جا ماند كه مي بايست پرداخت شوند.

  هر دو به من اندرزهايي دادند، ولي اندرزهاي آن ها متفاوت بود. هر دو به درس خواندن سخت عقيده داشتند، ولي موضوعات يكساني را توصيه نمي كردند.

اگر من يك بابا داشتم، ناچار بودم تا اندرزهاي او را بپذيرم يا رد كنم. با داشتن دو بابا  اين فرصت را يافتم تا ديدگاه هاي آنان را با هم بسنجم. ديدگاه يك مرد دارا با يك مرد نادار.

از آن جا كه من دو پدر اثر گذار داشته ام، از هر دو نفر چيز آموختم. ناچار بودم تا درباره اندرزهاي هر كدام بينديشم و از بررسي تاثير انديشه هر كدام بر زندگيش، بينش ارزشمندي پيدا كنم :براي مثال يكي عادت داشت كه بگويد ” از عهده من بر نمي آيد .“ ديگري از به كار بردن اين واژه ها پرهيز مي كرد. به جاي آن مي كفت :

چگونه مي توانم از عهده اين كار بر آيم ؟“ عبارت نخست حالت خبري داشت و عبارت دوم جنبه پرسشي. از عهده من برنمي آيد مغز را از كار مي اندازد و عبارت چگونه مي توانم از عهده اين كار برآيم، مغز را به حركت و جستجو وا مي دارد.  

هر دو آن ها بينش مخالفي در انديشيدن داشتند. يكي فكر مي كرد كه ثروتمندان بايد ماليات بيشتري بپردازند تا هزينه كساني شود كه از امكانات زندگي بهره كمتري نصيبشان گرديده است. ديگري مي گفت : ماليات ابزار تنبيه كساني است كه بيشتر توليد مي كنند و پاداش به آناني است كه توليد نمي كنند.

يكي از آنان توصيه مي كرد خوب درس بخوان تا در شركت معتبري استخدام شوي. ديگري توصيه مي كرد، خوب درس بخوان تا بتواني شركت ارزشمندي براي خود داشته باشي.

يكي از آنان مي گفت دليل اينكه ثروتمند نشده ام شما بچه ها هستيد  و ديگري مي گفت دليل اينكه بايد ثروتمند شوم، شما بچه ها هستيد.

يكي عقيده داشت خانه ما بزرگترين دارايي خانواده  مي باشد به عقيده ديگري خانه بزگترين بدهكاري است و هر كس بيشترين درآمدش را در خريد خانه سرمايه گذاري كند دچار دردسر مي شود .

 به عقيده يكي دولت يا كارفرما مي بايست نيازهاي انسان ها را برآورده سازد. او همواره دل نگران اضافه حقوق، طرح بازنشستگي، مزاياي بهداشتي و درماني مرخصي و ديگر مزاياي استخدامي بود و چنين مي نمود كه تضمين شغلي براي تمام عمر و مزاياي ناشي از آن، از خود شغل با اهميت تر است. اما ديگري به خود اتكايي مالي فراگير عقيده داشت و من را از استخدام رسمي مادام العمر در شركت ها منع مي كرد.

 يكي به من آموخت كه چگونه شرح معرفي خود را بنويسم تا شغل هاي بهتري بيابم، ديگري چگونگي نوشتن برنامه هاي پرتوان مالي و كسب و كار را يادم داد تا شغل آفريني كنم.

دست پرورده دو بابا بودن به من فرصت داد تا تاثير انديشه هاي هر كدام را در زندگي خودشان ببينم. دريافتم كه براستي انسان ها با انديشه هايشان زندگي خود را شكل مي دهند.

براي مثال باباي نادار پيوسته مي گفت: من هرگز ثروتمند نخواهم شد. اين پيش بيني هم به حقيقت پيوسته بود. از سوي ديگر، باباي دارا همواره خود را ثروتمند مي ديد. سخناني از اين دست بر زبان مي آورد من يك مرد ثروتمندم. حتي هنگامي كه به شكست هاي مالي بزرگ دچار شده و نزديك به نابودي بود، خود را هم چنان ثروتمند مي پنداشت. خود را اين چنين دلگرمي مي داد :

” شكست خورده و نادار متفاوتند. شكست گذرا و ناداري هميشگي است.“

 باباي نادار مي گفت: من به پول  علاقه مند نيستم. پول چه اهميتي دارد. باباي دارا پيوسته مي گفت: پول قدرت است.

شايد هرگز نتوان قدرت فكر را اندازه گيري كرده يا ستود، ولي براي من از همان زمان جواني روشن شد كه بايد در چگونگي معرفي و عرضه خود هوشيار باشم. دريافتم كه باباي نادارم به دليل مقدار پولي كه، بلكه انديشه ها و عمل او چنين  نتيجه اي بار آورده بود. به عنوان يك نوجوان، آگاهانه تصميم گرفتم تا پيوسته متوجه برگزيدن انديشه ها باشم. اندرز كدام را آويزه گوش كنم باباي دارا يا بابا نادار؟ به دست مي آورد نادار نبود

هرچند كه دو مرد سخت برلزوم آموزش و يادگيري تاكيد داشتند، ولي  ديدگاهشان در اينكه چه بايد آموخت  متفاوت بود يكي از من مي خواست تا خوب درس بخوانم، به درجات تحصيلي بالا برسم و براي پول درآوردن كار كنم. و ديگري مرا تشويق مي كرد تا براي ثروتمند شدن درس بخوانم. دريابم كه پول چگونه كار مي كند و چگونه مي توان آنرا به خدمت خود بگيرم. پيوسته مي گفت :” من براي پول كار نمي كنم،  پول براي من كار مي كند.“

 منبع :

فرا كتاب ” باباي دارا  باباي نادار

تاليف : رابرت كيوساكي و شارون لچتر

ترجمه : عبدالرضا رضايي نژاد

 


 
comment نظرات ()
 
تمام صفات خوب در یک واژه به نام عمل خلاصه می شود ...
ساعت ۳:٢٢ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٩ آذر ۱۳۸٥
 

فراز و نشیب یک مدیر

لی یاکوکا قهرمان ملی آمریکا و مورد تحسین و اعتماد مردم آن سرزمین است. لیکن او نه هنرپیشه است، نه خواننده و نه ورزشکار حرفه ای، بلکه مهندس است و مدیر. در سال 1994 یعنی یک سال پس از بازنشسته شدن از ریاست کرایسلر در یک نظر خواهی از مردم آمریکا در مورد پنج مدیر عامل مورد تحسین، معلوم شد که وی اولین انتخاب آن هاست. در این نظرخواهی بیل گیتس مدیر عامل مایکروسافت در جایگاه دوم قرار گرفت.

یاکوکا به عنوان پیر صنعت خودروسازی، مدیری است که یکی از بزرگترین شرکت های جهان یعنی کرایسلر را ظرف چند سال از ته دره ورشکستگی نجات داده و به اوج قله پیروزی رسانده است.

او درباره خودش چنین می گوید، هر جا می روم از من می پرسند:

چطور این قدر موفق شدی؟

چرا هنری فورد تو را اخراج کرد؟

چگونه کرایسلر را از ورشکستگی نجات دادی ؟

اما من هیچ گاه پاسخ فوری و درستی برای پرسش های آن ها نداشته ام و لذا عادت کرده ام که بگویم بگذارید کتابم را بنویسم، آن وقت همه چیز را می فهمید.

یاکوکا در کتاب " فراز و نشیب در مدیریت فورد و کرایسلر " علاوه براین که تجارب دوران عمر پربار خود را در اختیار خواننده می گذارد، گوشه هایی خواندنی از تاریخ معاصر صنعت خودرو سازی را با زبانی ساده و شیوا بیان می کند.

در مورد داستان زندگی کودکی و نوجوانی یاکوکا می توان گفت که پدرش در سال 1902 در شرایطی وارد آمریکا شد که تنها و تهیدست بود. یاکوکا در نوجوانی روزهای آخر هفته در مغازه تره بار فروشی یک یونانی کار می کرد. بحران اقتصادی شدید سال های نخست دهه 1930 آمریکا موجب شد که پدرش داروندار خود را از دست بدهد و به همین جهت خاطرات روزهای تلخ آن دوران همواره بر ذهن او باقی است. او در این باره می گوید :

مانند بسیاری از خانواده ها ی دیگر اعتقاد عمیق به خداوند، ما را در گذراندن آن روزهای سخت یاری می داد. او از زمان دانشجویی کار کردن برای فورد را خیلی دوست می داشت و بالاخره در سال 1946 به عنوان مهندس کارآموز در شرکت فورد استخدام شد و پس طی مراحل مختلف در سال 1970 مدیر عامل شرکت فورد با 432 هزار نفر پرسنل گردید.

یاکوکا می گوید زمانی که بر صندلی مدیر عاملی آن شرکت تکیه داشتم، خودم را بر فراز بلندترین قله جهان می دیدم. اکنون دفتر من، درست مجاور دفتر هنری فورد ( نوه بنیان گذار شرکت فورد ) در عمارت شیشه ای قراردارد. هر چه بیشتر با وی آشنا می شدم بیشتر درباره سرنوشت شرکت و خودم نگران می شدم. عمارت قصری شیشه ای بود و هنری فورد فرمانروای مطلق آن. هر گاه که او وارد ساختمان می شد همه جا می پیچید که سلطان وارد شده است.

هرگاه وارد جلسه ای می شد جو جلسه ناگهان تغییر می کرد. اختیار مرگ و زندگی همه ما به دست او بود. فورد آدم سطحی نگر و ظاهر بین بود.
اوهیچ گاه در عمرش برای به دست آوردن چیزی زحمت نکشیده بود. شاید این آفت بچه های ثروتمندی است که پول شان را از راه ارث به دست می آورند. من و او
8 سال شرکت را اداره کردیم اما اختلافاتی با هنری فورد داشتم و لذا او همیشه به دنبال تضعیف من بود و من را مجبور به استعفا می کرد.

دلیل عمده آن این بود که من بین کارگران از محبوبت زیادی برخوردار بودم. من مهره مار نداشتم که افراد را به طرف من بکشد، بلکه رفتار و عملکرد من بود که آنان را جذب می کرد. من به ارزش خودم در شرکت آگاه بودم و ارزش من برای شرکت بسیار بیش از هنری بود. بالاخره هنری در روز 13 جولای سال 1978 من را به اتاق خود فراخواند و خطاب به من گفت که عقیده من این است که تو بروی و این به صلاح شرکت است.

من درآن لحظه لیستی از دستاوردهای خود در شرکت فورد را برای هنری فورد برشمردم و گفتم دو سال آخر حضورش در آن جا بهترین سال های تاریخ شرکت فورد بوده است. طی این دو سال شرکت 5/3 میلیارد دلار سود داشته است، اما محال است دیگر چنین پولی در این شرکت سرازیر شود. به این ترتیب شرکت فورد من را اخراج کرد. من 32 سال در آن شرکت کار کرده بودم که 8 سال آن در پست ریاست گذشته بود.

او محل جدید کار خود را چنین ترسیم می کند:

سوار اتومبیبلم شدم و به طرف دفتر جدیدم راه افتادم. آدرس را درست بلد نبودم. انباری بود در نقطه ای دور افتاده ای به فاصله چند کیلومتری ساختمان مرکزی شرکت، دفتر جدید فقط کمی بزرگتراز یک کیوسک بود، با میزی کوچک و تلفن. منشی خودم با چشمان اشگبار قبل از من در آن جا حضور یافته بود. تا همین دیروز من و او در برج عاج کارمی کردیم. دفتر جدید برای من مثل سیبری بود. مثل تبعیدگاهی در دورترین نقطه دنیا.

یاکوکا به دو راهی های مختلف در سر راه انسان ها اشاره دارد و می گوید:

در کوره راه زندگی، آدمیزاد به هزاران دو راهی برمی خورد. اما همیشه چند دو راهی بزرگ هم سر راه انسان سبز می شود. من به یکی از آن دو راهی های بزرگ رسیده بودم و نمی دانستم چه کنم؟ او معتقد است که حضورش در آن انباری در صبح آن روز، انگیزه ای شد که به فاصله 2 هفته سکان رهبری شرکت کرایسلر را در دست بگیرد.

او در خصوص وضعیت کرایسلر در بدو ورودش به آن شرکت، می گوید اگر کوچک ترین اطلاعی از آن چه که در کرایسلر در کمین من بود داشتم حتی در ازای تمام پول های عالم به آن جا نمی رفتم. من پس از چندی دریافتم که کرایسلر نه در حال اغماء، بلکه در سکرات مرگ به سر می برد. اما در دلم مطمئن بودم که به فاصله دو سال، کرایسلر را مثل ساعت راه می اندازم.

اما با مشکلات پیش بینی نشده مثل انقلاب ایران و بحران انرژی همه چیز در عمل درست برعکس شد. لذا مبارزه شروع شده بود. مبارزه ما روزهای تاریک هم داشت. برای کاهش هزینه ابتدا حقوق خودم را قطع کردم و بعد سراغ کاهش حقوق کارمندان و کارگرها رفتم ومجبور شدم بسیاری از بچه ها را اخراج کنم درست مثل جنگ بود، پیروز شدیم اما خیلی ها از میدان برنگشتند. در سال 1982 سرانجام گرد وغبار میدان نبرد فرو نشست، نوبت به جمع آوری غنایم شد.

در اواخر آن سال تنور اقتصاد بازار فروش اتومبیل گرم شد. به طوری که در پایان سال 1983 دفاتر شرکت 92 میلیون دلار سود نشان می داد، سودی که تا این تاریخ سابقه نداشت. او در ادامه نتیجه گیری می کند که خوشبختانه کرایسلر از سقوط حتمی نجات یافت و من امروز قهرمانم. اما شگفتی در این است من این قهرمانی را مدیون همان یک لحظه در آن انباری هستم.

در زیر به برخی از توصیه های مدیریتی او اشاره می شود:

  • شیوه من همواره
    این بوده است که از لحظه اول کار تا زمان گرفتن تصمیم دموکرات باشم، از آن پس به فرمانده قاطعی تبدیل می شوم.
  • مدیریت چیزی جزبرانگیختن دیگران نیست. فراموش نکنید جاده ارتباط با آدم ها دو طرفه است نه یک طرفه. اگر می خواهید در برانگیختن کارکنان خود موفق باشید، باید گوش دادن را خیلی خوب فراگیرید.
  • من دریافتم که تمام مشکلات کرایسلر به یک نقطه ختم می شد و آن هم این بود که هیچ کس نمی دانست باید به چه کسی جواب پس دهد.
  • تجربیات گذشته ره توشه آینده ماست. ما آموختیم که رمز بقای ما کار و کوشش ماست.
  • تمام صفات خوب در یک واژه به نام " عمل " خلاصه می شود.
  • تصمیات من همواره تا حدودی بر ندای درونم استوار بوده است.
  • علی رغم آن چه که در کتاب های درسی می خوانیم، بیشتر تصمیمات سازمانی را افراد می گیرند نه کمیته ها.
  • ارتباط با دیگران مهم ترین اصل زندگی است. داشتن این مهارت برای مدیر حیاتی
    است زیرا مهم ترین کار اواستخدام است.
  • دوست ندارم ببینم روی برگه ارزیابی شخصی، با همه هوش و استعدادش نوشته باشند " درکنار آمدن با افراد مشکل دارد." از نظر من این جمله یعنی ناقوس مرگ.
  • تمرکز در کار و استفاده درست از وقت، کلید کامیابی در هر کاری است.
  • البته یادت باشد که برای هر آن چه که خداوند به تو ارزانی داشته است شکرگزار باشی.

منبع : کتاب " فراز و نشیب مدیریت در فورد و کرایسلر "

نوشته : لی یاکوکا.

مترجم : محمد ابراهیم محجوب.


 
comment نظرات ()
 
بهره وری و کیفیت زندگی کاری
ساعت ٢:۱۳ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۸ آذر ۱۳۸٥
 

 

تاثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری

 

« زندگی را قابل کارکردن و کار را قابل زندگی ‌کردن کنید »

 

یکـی از ویژگی های بخـش های مخـتلف اقتصاد کشورهای در حال توسعه پایین بودن سطح بهره وری، به ویژه بهره وری منابع انسـانی است. در چند سال اخیر رابطه بهره وری1 و کیفیت زندگی کاری2 مورد توجه و مـطالعه محافل علمـی مدیریـت دنیا قرار گرفته است و سازمان های بیـن المـللی از جمله سازمان بهره وری آسیایی ( APO ) در این زمینه کنفرانس های متعددی برپا کرده اند. 

در ایـن مقاله، بر این نظریه تاکـید می شـود که توجـه بیـش از حد به کیفیـت زندگی کاری، یعنی صرفا تأمین حقوق و مزایا، خدمـات رفاهی و توقع حصول بـهره وری بیشتر از منابع انسانی، باعث ایـجاد فرهنگ تنبـلی و کم کاری می شود. در صورتی که با تأمین رفاه و حقوق و مزایای بیــشتر در مقابل تلاش و کسب بهره وری بالاتر، فرهنگ کار و کوشش رایج خواهد شد. روان شناسی رفتاری مـعتقد است که بهره وری به احساس موفقیت  می انجامـد،‌ و این احساس، باعث انگیزه کار بیشتر می شود. اگر به این موفقیت ها،‌ پاسخ به جا داده شود، در افراد رضایت به وجود خواهد آمد، و رضایت، بخش عمده ای از کیفیت زندگی کاری را تشکیل می دهد. در بیشتر کنفرانس های بین الملـلی بهره وری، چنین عنوان می شـود که سطـح بهره وری، به ویژه بهره وری منـابع انـسانی، در بخــش های مختـلف اقتـصـادی کـشورهای در حـــال تـوسعــه پـایـین است و مشکل شــدت افــزایش جمـعیت را نیز به آن می افـزایند. در توجیه اهمیـت نقش افراد در مقایسه با سرمایه و تـکنولـوژی، که هر سه از عوامل عمـده افزایـش بهره وری هستـند، تقریبــا همه صاحـب نظران و مدیران سرشـناس صنایع جـهان، منابع انسانـی را اسـاسی ترین عامل تلقــی کرده اند و معتـقدند که سرمایه و تکـنولوژی را به ترتیـب می تـوان به صورت وام تامین نمود و خرید، اما  انسان ها را نه می توان به وام گرفت، و نمی توان خرید. انسان ها باید به عنوان سرمایه های اصلی کشـورهای جهان سوم پرورش یابند و در آن ها انگیزه تلاش ایجاد شود .

 

   

کیفیت زندگی کاری و چگونگی ارتقای آن

در یک تعریف کلی می توان گفت که کیفیت زندگی کاری به معنی تصـور ذهـنی و درک و برداشـت کارکنـان یک سازمان است از مـطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار خود. طبعا با توجه به تعریف ارائه شده در هر جامعـه،‌ یا هر منطقه از یک کـشور، به ویژه مناطق مخـتلف کشور خودمـان که دارای خرده فرهنگ های گوناگون با تصورات مختلف ذهنی درباره زندگی و کار است، شاخص های اندازه گیری کیـفیت زندگی متفاوت خواهد بود. با وجود وجه تمایزات برداشت ها از کیفیت زندگی کاری، تحقیقات انجام شده نشان می دهد که بعضی از شاخص ها در اغـلب جوامع مختلـف مـشترک هستند.

 

از جمله شاخص های مشترک که در اغلب موارد به آن اشاره می شود عبارتند از :

  • حقوق و مزایا

  • خدمات درمانی

  • خدمات رفاهی

  • بیمه و بازنشستگی

 

و مواردی از این قبیل. که مـسلمـا بخـشـی از کیفیـت زنـــدگـی کاری را تشکیـل می دهـد، بخش عمده دیگری هم جون کیفیت زندگی کاری که به برداشت های ذهنی و روانی ما از مـحـیط کارمان، مربوط می شـود و این امر تناسـب شــغل و شاغل، تناسب روحیه افراد با فرهنگ سازمان،  بهره ور بودن و خود را مفید احساس کردن در محیط کار را نیز در بر می گیرد.

 

به طور مثال یکی از مـدیران سرشناس صنعت می گوید :

محیط کار به شرطی دارای کیفیت است که در آن افراد به عنوان عضـو و عنصر اصلـی سازمان به حـساب آیند، ذهن انـسـان در آن محیط با چالش های فکری و اندیشه ای مواجه باشد،‌ شرایط محیط باعث پرورش و رشد توانایی او شود و در آن محیط ، کارها به خوبی انجام پذیرد

 

به طور خلاصه می توان گفت، کیفیت بالای زندگی کاری آن چیزی است که برخـی موارد را درخـصوص افراد به شرح زیر بیان می کند :

 

  • پرداخت مناسب وعادلانه برای انجام خوب یک کار

  • وضعیت کاری سالم و ایمن

  • امکان یادگیری و استفاده از مهارت های جدید

  • ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان

  • حفظ حقوق فردی

  • تعادل در تقسیم کار و بی کاری

  • ایجاد تعهد کاری و سازمانی

 در یک جمع بندی اجمالی، می توان گفت بهره وری، به ویژه بهره وری منـابع انسانی که از ضرورت های توسعه و رشد هر جامعه و سازمان محسوب می شود، صرفا از طریق افـزایش میـزان حقــوق و مـزایـا و امکانـات رفــاهی به دسـت نمی آید. بلکه بهره ور کردن انسـان ها، در ایجاد رضایــت و افزایش کیفیت زندگی کاری عامل عمده ای است که البـته برقراری ارتباط متقابل بین این دو پدیده، به باورهای مشترک و فرهنگ سازمانی مـسـاعد نیاز دارد. در شکل گیری این فرهنگ، مدیران سازمان ها می توانند بیشترین نقش را داشته باشند. اقدامات و تدابیری که تحت عنوان مدیریت منابع انسانی مطرح است، در دو دسته به شرح زیر قابل تفکیک است :

 

  1-  اقداماتی که توسط متخصصان ستادی در هر سازمان انجام می گیرد، به تخصص و مهـارت های ویژه ای نیـاز دارد که مــعمولا شامل برنامه ریزی منابع انسانی (طرح ریزی مسیر شغلی و جابه جایی)، برنامه ریزی آموزشی، طراحی نظام حقوق و مزایا، بیمه و بازنشـستگی و خدمات رفاهــی عمومی و ... است. بنابراین برای چنین مشاغلی در سازمان های بزرگ و متوسط باید افرادی خاص استخدام، یا پرورش داده شوند. طبیعی است در سازمان هـایی که در مدیریت منابع انسانی آن ها، اقدامات ستادی لازم، بهتر صورت می گیرد، رابطه کیفیت زندگی  کاری و بهره‌وری، موثرتر، برقرار می شود.

 

  2- نقشی که مدیران اجرایی و سرپرسـتان مستقیم کـارکنان، در هدایت، رهبـری و ایجاد علاقه کاری آن ها دارند،  این بخش از مدیریت منابع انسـانی می تواند نتایج حاصل از اقدامات ستادی را‏، خنثی یا چندین برابر نماید.

 

منابع :‌

دکتر ناصرمیرسپاسی،  تأثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری، مجله شماره 15 اقتصاد و مدیریت

مرحوم دکتر مصطفی شکری ،  جایگاه علمی بحث بهره وری ، سازمان مدیریت صنعتی

 

------------------------------------------

1- Productivity

2- Quality of work life


 
comment نظرات ()
 
حساب بانك عاطفي
ساعت ٢:٥۸ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٧ آذر ۱۳۸٥
 

حساب بانك عاطفي

همه ما با بانك و حساب بانكي آشنا هستيم. پول خود را در اين حساب ذخيره مي كنيم و به وقت نياز از آن بر مي داريم. حساب بانك عاطفي استعاره اي است كه نمايانگر ميزان اعتمادي است كه در ارتباط با ديگران مي اندوزيم . خوش حسابي در اين بانك موجب مي شود كه ديگران با طيب خاطر با ما رفتار كنند .

اگر من در قلب شما حساب بانك عاطفي بگشايم و درآن ادب و مهرباني و صداقت و وفاي به عهد بيندوزم، بهره ام از اين حساب اعتماد و اطمينان شما خواهد بود. هر چه به اين اعتماد بيفزايم، بهره ام در اين حساب فزوني خواهد گرفت و مي توانم به وقت نياز از آن بهرمند شوم. حتي اگر مرتكب اشتباهي گردم، اين ذخيره اعتماد و عواطف به ياريم شتافته و خطايم را جبران خواهد كرد و حتي اگر ارتباطات روشني را با شما برقرار نكنم، منظورم را درك خواهيد كرد و متخلفم نخواهيد خواند.

با افزايش موجودي در اين حساب سطح اعتماد و اعتبار فزوني مي گيرد و روند ارتباطات ساده و موثر و سريع مي شود. به عكس بي احترامي، بي نزاكتي، بي توجهي، تهديد، خود كامگي، دو رنگي و سوء استفاده، اندوخته اين حساب را بي درنگ كاهش داده و در نتيجه سطح اعتماد به شدت سير نزولي در پيش مي گيرد.

  با محدود شدن دامنه ارتباطات، انسان در حشر و نشر با ديگران بر روي ميداني از مين گام بر مي دارد و ناگزير است بر هر كلمه اي كه از زبانش جاري مي شود اشراف كامل داشته باشد تا ديگران كوچك ترين بهانه اي براي سركوب اش  نداشته باشند. مردم با تحميل فشار عصبي در مقابلش صف آرايي مي كنند و چنگ و دندان نشان مي دهند. روابط اعضاي بسياري از سيستم ها از جمله خانواده ها و  سازمان ها و ... به علت سپرده  ناچيز اين حساب از چنين كشمكش هايي سرشار است.

 

اگر با پس انداز مداوم، ميزان قابل توجهي اعتماد در اين حساب ذخيره نشود، ممكن است هر آينه تفاهم بين يك گروه بهم خورد. اگر چه آن گروه در زير يك سقف زندگي مي كنند وبه گونه اي تحميلي به هم احترام مي گذارند، اما از نظر احساسي و عاطفي فرسنگ ها با يكديگر فاصله دارند.

مدام ترين روابط انسان ها از قبيل زندگي زناشويي مستلزم مدام ترين پس انداز در حساب بانك عاطفي  مي باشد. اگر شما به طور ناگهاني با همكلاسي دوران مدرسه يا دانشگاه خود كه ساليان دراز او را نديده ايد برخورد كنيد، بي درنگ ارتباط احساسي و عاطفي گذشته را احيا مي كنيد. اندوخته پيشين پس از سال ها ركود، دست نخورده باقي مانده است. در عين حال حفظ اين حساب با افرادي كه به طور مداوم با ايشان ارتباط داريد مستلزم سرمايه گذاري مستمر است. به بياني ديگر با تداوم ارتباطات، اندوخته هاي پيشين محو و ناپديد مي شود. گاه در برخورد روزانه بامردم يا در اثر برداشتي كه ايشان از رفتار شما دارند به طور خودكار و بدون اينكه حتي خودتان متوجه باشيد مقدار قابل توجهي از اندوخته حساب عاطفي شما از گردش خارج مي شود .

 

اصول پس انداز در حساب بانك عاطفي

 

1-    درك طرف مقابل

يكي از مهم ترين شيوه هاي پس انداز در حساب بانك عاطفي آن است كه نخست واقعا بخواهيد بفهميد. اين شيوه راه گشاي شيوه هاي ديگر پس انداز در اين حساب مي باشد. در حقيقت تا فرد ديگر را درك نكنيد و به ارزش هاي او پي نبريد نمي دانيد كه با انجام چه كارهايي مي توانيد اعتمادش را جلب و در حساب با نك عاطفي كه در قلبش گشوده ايد پس انداز كنيد. چه بسا كار بر روي طرح واحد از نظر شما اندوخته تلقي شود, اما از ديدگاه فرد ديگر به دليل عدم ارضاي نيازها و علايقش برداشت به حساب آيد.

اصل طلائي حيات مي گويد ”همان طور كه با ديگران رفتار مي كني با تو رفتار خواهند كرد .“ يعني آنچه بر خود نمي پسندي بر ديگران مپسند.

 

2-    توجه به چيزهاي جزئي

گاه ادب و مهرباني-  هر چند ناچيز - تاثير بسيار زيادي بر طرف مقابل بر جا مي گذارد  به عكس نامهرباني ها، بي احترامي ها، بي نزاكتي هاي كوچك موجب برداشت قابل توجهي از حساب بانك عاطفي مي شود. 

       در روابط چيزهاي كوچك بزرگ هستند.“

  3-    وفاي به عهد

پاي بندي به عهد، پس انداز هنگفت و عدم رعايت آن برداشتي كلان از حساب بانك عاطفي به حساب مي آيد. به بياني ديگر، زير پا گذاشتن قول و قراري كه براي فرد ديگر مهم است، در كاهش اندوخته بيشترين تاثير را دارد، زيرا او از اين پس هيچ تعهدي ديگري را نخواهد پذيرفت. به طور كلي مردم تمايل دارند كه اميد و آرزوي خود را بر پايه قول و قرار ديگران بنا نهند.

 

4-    آشكار كردن توقعات

تقريبا تمام مشكلات ارتباطي از انتظارات مبهم و مغاير اهداف و وظايف سرچشمه مي گيرد. يقين بدانيد كه توقعات مبهم در محيط كار يا منزل يا هر جاي ديگر به سوء تفاهم، آشفتگي و كاهش اندوخته حساب بانك عاطفي مي انجامد.  بسياري از انتظارات سربسته و مبهمند، چرا كه به صراحت بيان نمي شوند. با وجود اين مردم آن را به موقعيتي خاص نسبت مي دهند.

 

5-    اثبات تماميت وجود

يكپارچگي و تماميت وجود به مفهوم آن است كه با همه مردم با اصول ثابتي رفتار كنيد. يكپارچگي و تماميت وجود اعتماد مي آفريند و پايه و اساس شيوه هاي متفاوت پس انداز در حساب بانك عاطفي به شمار مي آيد. به عكس عدم برخورداري از اين صفت نيكو هر گونه تلاشي را براي افزايش اندوخته اعتماد در اين حساب، عقيم مي گذارد. آدمي ممكن است موقعيت ديگران را به خوبي درك كند، به نكات جزيي توجه داشته باشد، به تعهدات خويش پايبند باشد، انتظاراتش را تصريح كند اما به صرف دو رويي و تزويري كه در وجودش نهفته با كسري موجودي در حساب بانك عاطفي مواجه شود.

 

6-    عذرخواهي خالصانه براي برداشت از حساب

پس از براشت از حساب بانك عاطفي بايد بي درنگ عذرخواهي كنيم. اگر عذرخواهي صادقانه و برخاسته از خلوص نيت و بي ريا و صادقانه ابراز شود اعتمادزيادي را به حساب بانك عاطفي واريز مي كند

منبع : كتاب هفت عادت مردمان موثر

 تاليف : استفان كاوي

 ترجمه : محمدرضا آل ياسين , انتشارات هامون


 
comment نظرات ()
 
هوش عاطفی ( هیجانی ) چیست؟
ساعت ٢:۳٤ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٧ آذر ۱۳۸٥
 

هوش عاطفی‌( هیجانی ) چیست ؟

 

 برای سال های متمادی تصور بر این بود که IQ ( ضریب هوشی ) نماینده میزان موفقیت افراد است. در مدارس معیار اهدای جوایز به دانش آموزان تست هوش بود و حتی بعضی از شرکت ها برای پاداش از تست هوش استفاده می‌کردند. در دهه اخیر محققان در یافتند که IQ تنها شاخص ارزیابی موفقیت یک فرد نیست. آن ها در حال حاضر مشغول تحقیق درباره EQ ( هوش عاطفی ) هستند.

هوش یکی از مهمترین سازه های فرضی است که از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بینه در اویل قرن بیستم همواره برای تبیین موفقیت شغلی و کارآیی به کار رفته است. هوش عاطفی زمانی مورد توجه قرار گرفت که دنیل گولمن در سال 1995 کتاب خود را با عنوان " چرا هوش عاطفی  می تواند مهمتر از IQ باشد؟ " به چاپ رساند.

 درابتدای پیدایش این سازه، روانشناسان بیشتر بر روی جنبه های شناختی همانند حافظه و حل مساله تاکید می کردند . اما خیلی زود دریافتند که جنبه های غیر شناختی مانند عوامل عاطفی و اجتماعی نیز دارای اهمیت زیادی هستند. بعضی پژوهشگران بر این عقیده اند کهIQ  در خوش بینانه ترین حالت 10 الی 25 درصد از واریانس متغیر عملکرد را تبیین می کند.

 " علم به این که احساسات شما چیست و چگونه باید از آن ها در جهت تصمیم گیری به نحو احسن استفاده کنید می گوید :

  •  هوش عاطفی، توانایی برای مدیریت اضطراب و کنترل تنش ها و انگیزه، امیدواری و خوش بینی در مواجهه با موانع در راه رسیدن به هدف است.

  • هوش عاطفی، در حقیقت راهی است برای زیرک بودن.

  • هوش عاطفی، همدلی است، درک این که اطرافیان شما چه احساسی دارند.

  • هوش عاطفی، یک نوع مهارت اجتماعی است، همراهی با مردم، مدیریت عواطف و احساسات در روابط و توانایی ترغیب و رهبری دیگران. "

 هوش عاطفی یا هوش اجتماعی شامل 4 مهارت است :

خود ( Self )

دیگران (Others  )

آگاهی (Awareness )

اقدام ( Action)

که با ترکیب این ها, مؤلفه های بنیادی هوش عاطفی به دست می آید .

 

1-خودآگاهی ( شامل: خود ارزیابی، اعتماد به نفس )

2- خودگردانی ( شامل: خویشتن داری و قابل اعتماد بودن، وجدان سازگاری، انگیزه پیشرفت و ابتکار )

3- آگاهی اجتماعی ( شامل: همدلی، ‌آگاهی سازمانی و انگیزه خدمت )

4- مهارت های اجتماعی (شامل: توان تاثیرگذاری، رهبری،  مدیریت تعارض ایجاد رابطه و کار گروهی )                      

  

  • خودآگاهی ( Self Awareness) : یک نوع توانایی فردی است برای درک احساسات و حالات خلقی. خودآگاهی به شخص کمک می کند تا همیشه بر افکار و احساسات خود نظر داشته و بنابراین در جهت درک آن ها به فرد کمک می کند.

  •  خودگردانی(  Self Management) یا مدیریت عواطف( Managing Emotions ): مهارتی است که به افراد کمک می کند تا احساسات خود را به صورت مناسب و جامعه پسندانه نشان دهند. به زبان دیگر به فرد درکنترل عصبانیت، ناراحتی و ترس کمک می‌کند.

  •  آگاهی اجتماعی ( Social Awareness ): عبارت است از توانایی درک احساسات دیگران و استفاده از احساسات خود در جهت دستیابی به اهداف.

  •  مهارت های اجتماعی (Social Skills  ): عبارت است از ارتباط با دیکران در موقعیت های مختلف اجتماعی و در اصل به معنای توانایی ادامه رابطه با توجه به احساسات افراد یا همان ظرفیت اجتماعی است.

  

تحقیقات نشان داده است که EQ عامل مهمی در ایجاد تغییرات اساسی در زندگی است. اگرچه کودکان با سرشت و فطرت گوناگون به دنیا می آیند و چگونگی برخورد آن ها با مسایلی چون برخوردهای اجتماعی، اشتیاق ‌خجالت و غیره متفاوت است، اما هوش عاطفی به والدین و مربیان کمک می‌کند تا بر روی قابلیت ها و یا عدم وجود آن ها کار کرده و بنابراین کودکان را برای رویارویی با جامعه بیرونی آماده کنند. برای مثال والدین  به جای جلوگیری از برخورد بچه های خجالتی با دنیای بیرون، باید آن ها را با چالش های جدیدی مثل دیدار با دوستان جدید و قرارگرفتن در فضاهای تازه روبرو نمایند. گرچه این تشویق نباید به هیچ عنوان بچه ها را دلزده یا ترسوتر نماید بلکه باید به آن ها تجربه های جدید بیاموزد.

مثال دیگری که می توان در این مورد مطرح کرد این است که برای مثال تحقیقات نشان داده که بچه های کلاس دومی که عصبی بوده و همیشه با مشکل مواجه هستند، شش تا هشت بار بیشتر از بچه های دیگر در معرض ابتلا به خشونت در نوجوانی و ارتکاب جنایت می‌باشند. دخترانی که در سنین راهنمایی از احساسات سردرگم، خستگی و عصبانیت توام با گرسنگی رنج می‌برند، احتمال می‌رود که در سنین نوجوانی دچار اختلالات گوارشی شوند. این بچه ها از احساسات خود و این که اصولا  این احساسات چه هستند، بی خبرند. اما اگر در شرایطی قرار بگیرند که بتوانند از هوش عاطفی خود بهره مند شوند، مسلما به هیچ یک از این موارد دچار نخواهند شد.

نمونه های وجود دارد که باعث عدم استفاده از هوش عاطفی خواهد شد : ترس و نگرانی، تصویر منفی از خود، توقعات غیر واقعی از زندگی و سرزنش دیگران.  بنابراین زمانی که این موانع به وجود می آید و هوش عاطفی مورد استفاده قرار نمی گیرد، حرکات افراد به سمت موفقیت متوقف می شود.

پس نتیجه می گیریم که هدف از تقویت هوش عاطفی، آگاهی از احساسات و تربیت آن ها برای غلبه بر موانع زندگی است.

اولین قدم برای افزایش هوش عاطفی، خودآگاهی است. خودآگاهی یعنی شما چه احساسی دارید و چرا دچار آن احساس شده اید. اگرچه ممکن است این کار در بدو امر برای بعضی از افراد مشکل باشد، اما زمانی که فرد شروع به درک خود می کند، می تواند دیگر مهارت های احساسی اش را نیز توسعه دهد و در نهایت به هوش عاطفی بالایی دست یابد.

 منبع :  اینترنت  مقاله “ Emotional Intelligence: What is it?

 نوشته : نانسی.کی.رکر  و برگرفته از مقاله هوش هیجانی

ترجمه و تالیف :‌ آزاده دلیلیان

 

 


 
comment نظرات ()
 
رهبری عاطفی
ساعت ۱:٥۱ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٧ آذر ۱۳۸٥
 

رهبری عاطفی

رهبران، خواه ناخواه باید مراقب خلق و خوی و دل و دماغ سازمان خود باشند. آن ها خودآگاه و هم دل هستند و ضمن آگاه بودن از عواطف خود و تسلط برآن ها احساس دیگران را نیز درک می کنند و روی هم رفته وضع عاطفی سازمان خود را می فهمند و می سنجند.

خاستگاه هوش عاطفی کجاست ؟

رهبران چه طور از این هوش استفاده می کنند؟

بر اساس ادبیات مدیریت، هوش عاطفی دو سرچشمه دارد :

1- ذاتی

2- اکتسابی ( پرورشی )

به این ترتیب هوش عاطفی تا حدی برخاسته از استعداد ارثی، تا حدی حاصل تجربه عمر و تا حدی ناشی از آموزش های گذشته است. میزان هوش عاطفی در رهبران یکسان نیست و شدت و ضعف دارد. به کار گیری آن نیز به مهارت و هنر مدیران بستگی دارد. اگر هوش عاطفی، ساده لوحانه یا بدخواهانه به کار رود ، مدیران را فلج می کند و سبب سوء استفاده آن ها می شود.

از چند رهبر و پژوهشگر در باره ماهیت و مدیریت هوش عاطفی سوال شده و آنان نظرات خود را در این خصوص مطرح نموده اند که در ذیل به برخی  از آنان اشاره  می شود.

 

میاسای ز آموختن یک زمان

دانیل گولمن : محقق و پژوهشگر دانشگاه راتگرز

 بدون داشتن هوش عاطفی زیاد هم می توان در رهبری موفق شد به شرطی که خیلی خوش شانس باشیم و ابر و باد و مه و خورشید و فلک در خدمت ما باشند. مثلا بازار در دوران رونق باشد، رقبا گیج و دست و پا چلفتی باشند و کله گنده ها نادان و بی عرضه.

اما خوشبختانه در هر سنی می توان هوش عاطفی را فرا گرفت و آن را تقویت کرد. عدد و رقم نشان می دهد که هوش عاطفی انسان با افزایش عمر بیشتر می شود. اما آن دسته از شایستگی های خاص رهبری که که مبتنی بر هوش عاطفی هستند، لزوما حاصل تجربه عمر و زندگی نیستند.

 

ببین سر و دست و چشم و ابرو چه می گویند؟

کولین بارت : رییس هیات مدیره  شرکت هواپیمایی ساوت وست

 من به آن دسته از همکاران خونسردم تکیه می کنم که چشمک زنان به من هشدار می دهند:  "کمی آرامتر".

 من همیشه حس کرده ام که شم و غریزه نیرومندی دارم و می توانم افراد را به خوبی بشناسم. من به قدرت درک و شناختی که دارم تکیه می کنم. حال و هوای حاکم برانواع گروه های کاری خودمان را تشخیص می دهم و توقعات کارکنان را درک می کنم. به نظر من، بیشتر انسان ها از هنگام تولد دارای استعداد این نوع آگاهی عاطفی هستند. اما ضمنا معتقدم می توان با تجربه و یادگیری این آگاهی را افزایش داد. به نظر خودم، من هم در گذر سال ها تجربه از این بابت بهره مند شده ام، زیرا به هر چیزی توجه می کنم و دائما مراقب حرکات و سکنات اطرفیان هستم. من به زبان ایما و اشاره آدم ها و شیوه تعامل آن ها توجه دارم.

 

بو بکش و دنبال رد برو

رابرت گوفی: استاد رفتار سازمانی در مدرسه بازرگانی لندن.

رهبران کارامد تا حدی به هوش عاطفی نیازمندند. اما عجیبا رهبرانی پیدا می شوند که به رغم محدودیت هوش عاطفی می توانند گروهی را به حرکت در آورند. عیب آن ها این است که نمی توانند موفقیت خود را به سازمانی دیگر منتقل کنند. آن ها بخت آن را داشته اند در موقعیتی قرار گیرند که شور و شوق آن ها با شور و شوق آن سازمان یکی شود. اما چه بسا نتوانند این وضع را در سازمانی دیگر تکرار کنند. رهبران راستین، برخلاف رهبران اتفاقی، نمی توانند در شرایط گوناگون، گروه های مختلف را به هم مرتبط کنند.

رهبران اتفاقی تا حدی قادر به یادگیری هوش عاطفی هستند. یکی از اجزای هوش عاطفی " درک موقعیت " است. درک موقعیت یعنی بو بردن از نشانه ها و علائم یک محیط و درک جزئیات بدون این که کسی به ما توضیح دهد.

 

به ندای درون گوش کن

ویلیام جرج : مدیر عامل و رییس هیات مدیره اسبق مدترونیک

مقدمه رهبری اصیل، خودآگاهی با شناخت واقعی خویشتن است. خودآگاهی، صفتی مادرزاد نیست، بلکه ظرفیتی است که انسان در گذر عمر به آن دست می یابد. خودآگاهی یعنی شناخت فزونی ها و کاستی ها، شناخت هدف و مقصد زندگی، ارزش ها و انگیزه ها. خودآگاهی چگونگی و چرائی واکنش خاص ما به هر وضعیت را شرح می دهد.

هیچ مادری رهبر نزاده است. رهبری از هر نوع که بخواهیم، مستلزم آموزش آگاهانه است. سال ها باید تلاش کرد و از موقعیت های دشوار و شکست ها و سرخوردگی ها درس گرفت تا به جائی رسید. اما بسیاری از رهبران آینده در تقلای پیشرفت،  می خواهند این مرحله مهم آموزشی یا پرورشی را میانبر روند. شماری از آنان با سماجت و تجاسر به ریاست شرکت ها می رسند. اما خطر از زمانی شروع می شود که آن ها برکرسی رهبری جلوس کنند. آن ها آماده ویران کردن بنای موجود هستند، زیرا نتوانسته اند گوهر وجود خویشتن را با سخت کوشی و ریاضت تزکیه کنند.

 

قدرت طلب مباش  

رونالد هایفتز : از پایه گذاران مرکز رهبری دانشگاه هاروارد

داشتن هوش عاطفی برای رهبری لازم است، ولی کافی نیست. خیلی از مردم کم و بیش هوش عاطفی دارند و می توانند ضمن همدلی با پیروان، آن ها را برانگیزند. حتی چندتایی می توانند اقتداری عظیم از نوع کاریزماتیک برای خود دست و پا کنند، اما به نظر من اگر هوش عاطفی منحصرا در خدمت کسب اقتدار رسمی یا غیر رسمی درآید، به این نوع رهبری اصلا نمی توان عنوان رهبری داد. این عده از هوش عاطفی برای قبضه کردن خواست های مردم و ارضا جاه طلبی خویش سوء استفاده می کنند.

منبع : مجله گزیده مدیریت – شماره 36 – اردیبهشت 1383 
 ناشر : سازمان فرهنگی فرا 


 
comment نظرات ()
 
هفت اصل خودباوری
ساعت ۱۱:٥۸ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٦ آذر ۱۳۸٥
 

دیپک ستی دستیار آموزش مدیران در شرکت ای.تی.اند.تی است. وی مسوولیت تربیت مدیران برجسته را برای شرکـت برعهده دارد. تـجربه شـخصی او در شرکت ای.تی.اند.تی و جاهای دیگر او را متقاعد کرده است که چنان چه سازمانی بخواهد به فرهنگ عملکرد برجسته و خودباوری درخشان نایل شود، باید دست کم به هفت اصل اساسی توجه کند و آن ها را به کار ببندد.

 

 او این اصول را مدل هفت R می نامد.

از این قرار :

1- احترام = Respect

2- مسوولیت و منابع = Responsibility & Resources

3- خطرپذیری = Risk taking

4- قدرشناسی و پاداش = Rewards and Recognition

5- مناسبات = Relationship

6- نمادسازی = Role Modeling

7- نوسازی = Renewal

بین این اصول خاصیت هم افزایی وجود دارد ومدل به شرطی ثمربخش است که اجزا و عناصر آن تؤاما تحقق یابند. 

 احترام ( Respect )

نخستین پله ازنردبان خودباوری وعملکرد درخشان، احترام است. مطلوب ترین خواسـته افراد هر سازمان رفتار محترمانه است. رفـتار محـترمانه باعث می شود که انسان ها درکاربه بهترین شکل ممکن تلاش کنند. احترام باید اصیل، واقعی و پایدار باشد. احترام در همه افراد سازمان در هر رده شغلی و با هر سابقه کار باید این احساس را برانگیزد که کار آن ها با ارزش است و در موفقیت سازمان اثر قطعی دارد. این نوع احترام را با شعار و حرف نمی تـوان بـرگـزار کرد، بلکه مستلـزم عمل است. یکی از راه های احترام گذاشتن این است که افـراد را به بیان افکار و نظراتـشان ترغیـب کنـیم، با دقت و حوصـله به حرف های آن ها گوش بدهیم، بازخورهای مناسب بدهیم و از نظرات آن ها در گردش امور استفاده کنیم.

 مسوولیت و اختیار ( Responsibility & Resources ) 

بیشتر کارکنان هر سازمان به طور طبیعی دوست دارند در کامیابی های سازمان سهیم باشـند. این خواست با پـذیرش مسوولیت های مجزا و معین برآورده می شود. بدبختانه با وجودی که سازمان ها این موضوع را می دانند، اما هم چنان در راه تحقق این خواست مانع تراشی می کنند. سازمان ها با غفلت از فراهم آوردن زمینه پذیرش مسوولیت یا با غفلت از تدارک و تجهیز منابع لازم، به جای افزودن بر سودمندی و کارآیی افراد، آن ها را به عجز و درماندگی می کشانند. خودباوری و آفرینندگی، قربانی این سهل انگاری ها است.

 در عصر کارکنان اندیشمند، تمامی نظریه ها نیازمند بازنگری است. کار ذهنی را نمی توان به همان شیوه کار جسمی اداره کرد. هر قدر مدیریت را مساوی با نظارت و کنترل بدانیم، به همان اندازه مانع برآورده شدن مبرم ترین نیاز عصر اطلاعـات یعنی 

آزادی عمل افکار مستقل

می شویم. سازمان هـای قدیمی شیوه مدیریت را می دانستند. سازمان های آینده باید شیوه رهبری و شیوه برانگیختن را بیاموزند.

 

خطرپذیری ( Risk taking )

اگر خواهان نوآوری هستیم باید خطر پذیر باشیم. واگر در صدد حمایت از خطر پذیری باشیم، باید به ناگزیر بـودن اشتباه تن بدهیم. زنـان و مـردانی که خودباورترند، زیرکانه و هشیارانه خطر می کنند. شوق پذیرش مخاطرات مناسب، سبب تحکیم خودباوری می شود. رابطه دو جانـبه اسـت. سـازمان آیـنده با میدان دادن به خطر پذیری و پذیرش عادی بودن خطا، تؤاما خودباوری و نوآوری را بر می انگیزد. درواقع، شکست می تواند بهترین آموزگار باشد. از شکست می توان به عنـوان فرصتی بی نـظیر برای یادگیـری و تسـهیم آموختـه ها در سـطوح و مـرزهای جغرافیایی سازمان سود جست. سازمان آینده برای اثبات تعهد کارکنان به خطرپذیری و نوآوری، خطا و شکست را لازم دارد.

 

قدرشناسی و پاداش (Rewards and Recognition) 

نیاز به تشویق و تأیید به خاطر فعالیت و موفقیت، نیاز طبیعی بشر است. اگر سازمانی از برآوردن این نیاز دریغ کند، احتمال دارد به خودباوری فرد صدمه بزند ( شاید این امر به میزان استقلال فرد بستگی داشته باشد )، اما بی شک انگیزه فرد برای فعالیت و تلاش را به تحلیل می برد. یکی از ثمربخش ترین شیوه های ترغیب و برانگیختن افراد، قدردانی از آن ها پس از خوب انجام دادن کار است. هر کس که با متون روانشناسی آشنا باشد با این گونه روش ها نیز آشنا است، اما سوال این است که آیا سازمان ها این دانسته ها را در عمل بکـار می بـندند یا خیر؟ سـازمان آینـده اگر بخـواهد بـهترین نیروها را جذب کرده و نگاه دارد، باید این روش را دنبال کند. کارکنان اندیشمند ( که به واسطه توانایی های خویش، اعتماد به نفس دارنـد ) در ایـن اقـتصاد جهــانی سرشــار از رقابت بی امان که سخت محتاج نخبگان است، بی احترامی پنهان در ناسپاسی را نخواهنـد بخشیـد.

آن ها علاوه بر پاداش مادی، اجر معنوی نیز می خواهند. شناسایی و قدرشناسی  مهم ترین پاداش معنوی است.

 

مناسبات ( Relationship )

مناسبات و روابط می تواند سبب پرورش خودباوری وعملکرد درخشان یا باعث تضعیف آن گردد، بسته به این که روابط صمیمانه، محترمانه و خیرخواهانه باشد یا غیرصمیمانه، خودکامانه و محدود کننده. هروقت که روابط، صمیمانه واصیل باشد، ما حرف یک دیگررا می شنویم، به یک دیگراحترام می گذاریم و از یک دیگر پشتـیبانی می کنیم. از جـمله فواید دیگر روابط صمیمانه قرار گرفتن در موقعیتی است که انسان می تواند انگیزه های دیگران را درک کند و بفهمد که ظرفیت آن ها از نظر مسوولیـت و اختیار در چه حد است و اگر قرار باشد در بهترین حالت کاری قرار بگیرند، نیاز ایشان چیست و کجای سازمان برای آن ها و برای سازمان مناسب ترین و راضـی کـننده ترین محل است. اگر نیازهای دستگاهی که من و شما را به کار واداشته، محترم شناخته شود، آن گاه از هر حیث بین تحکـیم خودباوری ما، هم آهنـگی حـاکم می گردد.

 

نمادسازی ( Role Modeling ) 

سازمانی خودباور و دارای عملکرد درخشان است که همه اعضای آن دررفتار خـود مظهـرفرهنـگ وارزش های مقبول سازمان باشند. کـارکنان به کردار و رفتار مدیران بیش از گفتار ایشان توجه می کنند. بهترین راه انتقال ارزش ها یا رفتارهای مطلوب، نمادسازی است. مدیـران ارشـد باید به تنـاسب مسنـد قـدرت وقلمـرو خویش، مظهر و نماد سازمان باشند اگر آن ها دراصول بنیادین از خود تزلزل نشان دهند یا انسجام شخصیتی نداشته باشند، طنین پی آمدهای آن در سرتاسر سازمان شنیده خواهد شد.

 

نوسازی ( Renewal )

این روزها در مورد مفهوم سازمان های یاد گیرنده حرف و حدیث بسیار است اما شمار سـازمان هایی که به مفهوم واقعی، یادگیرنده هستند، اندک است. اما اگر قرار باشد سازمان آینده با واقعیت ها وچالش های جدید اقتصادی سازگار گردد، ناگزیر باید یادگیرنده باشد. یادگیری مـداوم در این سازمان ها باید امری عادی و در عین حال حیاتی باشد.
برنامه ها و هدف های یادگیری و عمل به آموخته های جدید، باید روزانه و به طور آزادانه در سرتاسر مرزهای جغرافیایی سازمان و در رده های افقی و عمودی به بحث گذاشته شود.

 

در فرهنگ سازمان آینده، اصل بر این است که :

1- یادگیری، امری دائمی و ثابت باشد.

2- آموزش و بازخور، همگانی باشد.

3- آگاهی و اطلاع، همه جانبه باشد.

منبع : سازمان فردا، اثری از بنیاد پیتر دراکر
مترجم :
 مهندس فضل اله امینی
ناشر
: فرا


 
comment نظرات ()
 
حاصل بررسی های یک پژوهش گر و روانشناس
ساعت ٤:٠۱ ‎ب.ظ روز شنبه ٤ آذر ۱۳۸٥
 

فرسودگی مدیران و چگونگی آن

رفتارهای تکراری سال هاست که به میزان قابل توجهی در مدیریت ما نهادینه شده است و در اکثر مواقع این کپی ها به نحو درستی نیز انجام نمی شوند. شاید به این خاطرباشد که فرهنگ، الگوها و ذهنیت خود را به خوبی در آن نمی گنجانیم تا شیوه جدیدی ابداع شود.

اصولا چرا ما تنها شیوه های بیرونی ها را از نظر مدیریتی مورد استفاده قرار می دهیم. مگر ما کمتر از کره ای ها یا سنگاپوری ها هستیم که نمی توانیم به ابداع شیوه بپردازیم. شیوه هایی که بتوان آن ها را درک کرد، با ما هماهنگ باشند و قابلیت اجرا توسط ما را داشته باشند. شاید به این خاطر باشد که ما و سازمان هایمان بسیار مدرن و شبیه به نوع اروپایی شده ایم.

اما آیا اگر در این شباهت، پوسته سازمان های ما به نوع اروپایی خود شبیه شده است، عمق آن ها نیز شباهت واقعی را دارد؟

اگر پاسخ منفی است می توان گفت که به این دلیل است که وقتی شیوه های سایر کشورهای پیشرفته را الگو قرار می دهیم، توفیق چندانی در استفاده از آن ها به دست نمی آوریم. چرا که ما آن ها را ابداع نکرده ایم و سعی هم نداریم تا توانایی های ساخت و ابداع شیوه های هماهنگ با خودمان را نیز ایجاد کنیم.

آقای دکتر شهرام رحیمی، محقق و مشاور در روان شناسی صنعتی - سازمانی دریکی از نشست های خانه مدیران که در آن گروهی ازمدیران اجرایی و اقتصادی کشور حضورداشتند، با ارائه مقدمه بالا به موضوع الگوسازی یا ابداع شیوه های جدید مدیریتی اشاره کرد و دلایل فرسودگی مدیران در سازمان ها را مورد بررسی قرار داد.

وی گفت: در تعامل بامدیران می توان ویژگی هایی را مشاهده کرد که معمولا با آن ویژگی هایی که از یک فرد به عنوان یک مدیر انتظار می رود، منافات دارد. مثل اگاهی می گویید که یک فرد خاص باسابقه کار و الگوی ذهنی که دارد یا به کمک مهارت هایی که به دست آورده است باید حتما این گونه رفتار کند زیرا تا به حال این گونه رفتار می کرده است و به اهداف خود در سازمان نیز رسیده است.

به عبارتی زندگی سازمانی او با الگوها و تمامی ابزاری که داشته، هماهنگ است. اما می بینید این رفتار کم کم خفیف می شود و به سوی کهنه شدن می رود.

چرا چنین مدیرانی که سال ها توانسته بودند این گونه رفتار کنند به تدریج در حال فرسوده شدن هستند؟

 یکی از مشخصه های این فرآیند این است که به صورت آنی نیست. مثلا مشاهده نمی کنید که این افراد یک باره اشتباه کنند یا تصمیم اشتباه بگیرند، بلکه اشتباهات به تدریج اتفاق می افتند. درست مانند اتومبیلی که آهسته و به تدریج روبه فرسودگی می گذارد و شما از روی صداهایی که از آن می شنوید، احساس می کنید که اتومبیل می رود تا فرسوده شود.

پرسش درباره مدیرانی که روبه فرسودگی می روند، این است که :

آیا این فرسودگی آگاهانه است؟

چه عواملی باعث می شود که چنین شود یا ادامه این فرآیند چه عواقبی را در بر دارد؟

 می توان حدس زد که عواقب آن ممکن است تغییر شیوه مدیریتی این افراد باشد یا ممکن است به روزمرگی دچار شوند.

 دکتر رحیمی افزود، از ویژگی های این فرآیند این است که فرسودگی به سن افراد بستگی ندارد همین طور به قومیت و فرهنگ وابسته نیست. گاهی مشاهده می شود یک جوان 35 ساله به خاطر قابلیت هایی که داشته است به مقام مدیریتی می رسد اما یک باره نزول می کند که اگر خوب پیش می رفت می توانست تا دو سال دیگر مثلا رییس جنرال موتورز شود اما چرا یک باره متوقف می شود. این پدیده با از دست دادن کیفیت اولیه به صورت تدریجی ایجاد می شود. نوعی افول در کار یا مدیریت است و سیر تدریجی او را فرا می گیرد.

پس شیوه های مدیریتی فرد، فرسوده می شود. این فرآیند با کهنه شدن یا زوال تفاوت دارد، زیرا در حالت کهنه شدن یا زوال پذیری قابلیت ترمیم وجود ندارد. اما مدیر فرسوده دوباره می تواند ترمیم شود و به حالت اولیه و همان کیفیت سابق باز گردد. به عبارت دیگر، فرآیند فرسودگی تقریبا شبیه به فرآیند از کارافتادگی است که فرد به روزمرگی محض می رسد و در ایفای نقش خاص خود بی تاثیر می شود.

وی در ادامه گفت، من فرسودگی را نوعی کیفیت روانی یا پدیده روانی رفتاری می بینم و زمانی به وجود می آید که فرد بازدهی و عملکرد و حتی کیفیت اولیه خود را ازدست داده باشد و در طولانی مدت فرد را به یک ایست می رساند. اما اگر متوجه این مشکل شود قابلیت ترمیم هم چنان وجود دارد.

من در مشاهدات خود متوجه شدم که این رفتار در کشورهای انگلستان و آمریکا خیلی شبیه به رفتارهای این چنینی در کشور خودمان است. می توان گفت که سیر یا روند این مشکل در هر مکان خیلی به هم شباهت دارد. اما عوامل ایجاد کننده فرسودگی تقریبا متفاوت است اگرچه عناوین عوامل ایجاد کننده شبیه به یک دیگر هستند. مثلا گاهی افول کیفیت در تصمیم گیری ها، ارتباطات، انتخاب ها، برنامه ریزی، مقابله با بحران ها، سازگاری کلی با جامعه بیرون مثل قوانین دست وپاگیر قابل مشاهده است. تمامی مدیران با عوامل بالا بسیار سروکار دارند وقتی کیفیت در اجرای عوامل فوق کاهش یابد آغاز فرسودگی فرامی رسد.

دکتر رحیمی افزود، در ارزیابی که در این باره انجام شده است به مسایلی مثل خستگی ناشی از کار، دل مردگی ، اضطراب ها، افسردگی، استرس های ناشی ازکار، ناامیدی حرفه ای ، برخورده ایم که شاید علت ایجاد چنین مسایلی این باشد که وقتی مدیری با داشتن موقعیت کاری و شرح وظایف مناسب، در حال انجام وظیفه است و اندکی از استانداردهای خود پا فرا می گذارد، به خاطر بعضی شرایط یا موقعیت ها دچارنوعی پیامد منفی می شود، این پیامد منفی ممکن است فرد را دچار نا امیدی حرفه ای و یا فرسودگی کند.

در مطالعات گسترده تر در این باره، متوجه شدیم که پدیده های روانی دیگری در ایجاد فرسودگی نقش دارند، پدیده هایی مانند پایین بودن اعتماد به نفس و خودباوری. آمار نشان می دهد که سطح خودباوری در آمریکا نسبت به ژاپن در میان مردم دو کشور بسیار بالاتراست. در کشورمان سطح خودباوری بسیار پایین است که فرد خودش را باور داشته باشد. پدیده دیگر داشتن تصویری از خودمان است اگراین تصویر مثبت باشد، کارایی زندگی ما افزایش می یابد اما اگر خود تصویری ما منفی باشد، کیفیت و کارآیی زندگی متزلزل می شود و فرسودگی نیز آغاز می شود. مدیران برای سازگاری خود با کار و زندگی، ابزاری دارند که تاریخ دار نیست.

مثلا در بحث خلاقیت در مدیریت می توان گفت که خلاقیت تاریخ مصرف ندارد. خلاقیت تمام شدنی نیست و همواره باافراد است. قابلیت های مدیریتی و مهارت های ارتباطاتی نیز چنین است.

پس در بحث فرسودگی مدیریت، فرسودگی شیوه های ارتباطاتی یا فرسودگی قابلیت ها و یا فرسودگی خلاقیت ها نیست، بلکه فرسودگی در استفاده از ابزار است. به عبارتی، وقتی که عامل کوشش متوقف می شود، سعی نمی شود که از ابزارهای موجود به خوبی استفاده شود، در نتیجه ابزارها دچار زنگ زدگی می شوند، ولی تحقیقات روانشناسی نشان می دهد که می توان دوباره به حالت اول برگشت. وقتی شما سخنور خوبی باشید و به راحتی ارتباط برقرار می سازید، اگر شما را برای دوسال به صورت انفرادی به کار بگیرند که با هیچ کس ارتباط نداشته باشید اما وقتی پس از دو سال مجددا در جمع قرار می گیرید به نظر می رسد که ارتباطات شما باید زنگ زده باشد اما این طور نیست و خیلی سریع ارتباطات شما دوباره برقرار می شود. پس ابزارها فاسد نمی شوند و این نوع مصرف یا نوع نگرش نسبت به ابزارهای مدیریتی است که مهم است.

به عبارت دیگر انگیزه غلط استفاده از ابزار باعث ایجاد فرسودگی می شود. بنابراین فرسودگی در استفاده از ابزار، در نگاه و تجزیه و تحلیل مسایل و نگرش مثبت برای استفاده از ابزار برای رسیدن به اهداف است.

اما فرسودگی به علت متفاوت بودن انسان ها با یک دیگر بسیار تفاوت دارد، می توان گفت سیرو سرعت فرسودگی و شکل آن ازیک انسان نسبت به انسان دیگر، بسیار فرق دارد.
مدیران باید نسبت به این موضوع آگاه شوند که حتما الگوی خود را بیابند. چون دیگرالگویی را نمىتوان یافت که برای همه قابل استفاده باشد.

نشانه های فرسودگی

یک مدیر در راستای حیات حرفه ای خود قادر است به مقاصد و هدف های واقع بینانه خود دست یابد، موانع را از سرراه خود بردارد وازابزارهای خود به طور واقع بینانه استفاده بهینه کند.

پس هرکس در این روند افول کند می توان گفت دچار فرسودگی مدیریتی شده است. اما چه چارچوبی وجود دارد که براساس آن بگوییم اگر کسی سالم وابزارهای لازم را داشته باشد، این فرد بدون توجه به زوال جسمی، موقعیتی پیش رونده خواهد داشت.
به چنین چارچوبی در گفته های روان شناسانی چون فروید، آدلر، مازلو و اریک فروم که برروی مباحث شخصیت کار کرده اند اشاره شده است. درنظریات آن ها نقاط  مشترک زیادی چون آگاهی ازاستقلال فردی، تحت سلطه کسی قرارنگرفتن ، احساس توانایی
درمقابل پیشامدها، توان ایجاد ارتباط با دیگران، عهده دار زندگی خود بودن، ماهیت خوب و بد را شناختن، ماهیت ناسازگاری ها و تضاد اجتماعی را فهمیدن مشاهده شده است.

پس با دانستن این نقاط مشترک چگونه است که برخی نمی توانند به جلو پیش بروند؟

گیرمدیرانی که در حال فرسوده شدن هستند کجاست؟

چرا فرسودگی که پیش می آید شکل ظاهری ندارد؟

در ظاهر دیده می شود که یک مدیر با ظاهری مرتب کار خود را انجام می دهد، اما نحوه عملکرد او باسایرین تفاوت دارد و کیفیت ارتباطات او با دیگران کاهش می یابد.
ما چقدر نسبت به فرسودگی آگاه و هوشیار هستیم؟

 تحقیقات نشان می دهد که افراد نسبت به فرسودگی خود آگاهی ندارند و وقتی به کمک آمار، افت کیفیت کاری آن ها بازگومی شود اکثرا به توجیه می پردازند که توجیه آن ها به عوامل بیرونی ربط دارد. آن ها فرسودگی را به کوشش یا نگرش خود نمی سنجند و اعتقاد دارند که دیگران اجازه رشد این فرسودگی را داده اند. از نظر این افراد روند فرسودگی کار درستی است.

نشانه های فرسودگی مدیران در یک تحقیقات عملی و کار تیمی مورد بررسی قرارگرفت و مشاهده شد که تمامی نشانه ها در تمام سازمان ها مشترک است. این نشانه هاعبارتند از:


- مدیر انگیزه چندانی برای ارتقاء و رشد خود ندارد و قصد ندارد بیشتر بداند.
- اعتماد به نفس در تصمیم گیری ها کاهش می یابد.

- مدت زمان میان تصمیم گیری و انجام تصمیم، بیشترو بیشترمی شود. یعنی تصمیم خیلی دیر به اجرا گذارده می شود.

- نبود علاقه در مدیر برای آگاهی از رخدادهای آن سوی سازمان، در حالی که کار خود را انجام می دهد.

- بروز خشونت به عنوان عکس العمل آگاهانه فرد.

- گسترش فرهنگ گناه را برگردن دیگران انداختن.

- گسترش فرهنگ سرهم بندی کردن.

- نادیده گرفتن ارزش ها.

- بی تفاوت شدن مدیر نسبت به عوامل استرس زا در کارکنان.

- استفاده از مشاوران خارج از سازمان برای رفع بحران ها " در حالی که خود توانایی رفع بحران را دارد ".

- بزرگ کردن دستاوردها و نادیده گرفتن کمبودها و مشکلات.

- دادن قول و وعده ها و انجام ندادن آن ها.

نشانه ها و ظواهر بالا در اکثریت سازمان ها به یک دیگرشباهت دارند، اما عوامل به وجودآورنده این نشانه ها چیست ؟

می توان سه عامل را در این باره نام برد:

عامل اجتماعی

عامل کاری

عامل شخصی.


سرفصل های عامل یا عوامل اجتماعی در تمام کشورها مشترک است مثل سیاست
های جامعه یا قوانینی که فرد باید براساس آن ها فعالیت داشته باشد. عوامل کاری همان استرس کاری است که نشانه های واضح آن افسردگی و ناامیدی حرفه ای است.
عوامل شخصی مهم ترین و مشخص ترین عامل است زیرا مشاهده شده است این فرد است که باعث فرسودگی خود می شود.


افسردگی و هزینه های شخصی 

دکتر رحیمی در بخش دیگری از سخنان خود به هزینه هایی که فرد در ارتباط با فرسودگی برای خود می پردازد اشاره کرد و افزود; در بحث مدیریت استرس، می دانیم که نارسایی های بسیاری در زمینه مسایل روانی و جسمانی ناشی از استرس وجود دارد. حدود 60 درصد از بیماری های قلبی که برای مدیران میان سنین 30 تا 55 سال حادث می شود به علت استرس به وجود می آید.

آیا می توان گفت که فرسودگی مدیریتی ممکن است باعث مرگ انسان شود؟

پاسخ ممکن است مثبت باشد. که اگر چنین شود هم برای فرد و هم برای سازمان هزینه های هنگفتی را به وجود می آورد که به طور مستقیم مشاهده نمی شود، بلکه طی سال ها تاثیرات خود را بر فرد و سازمان می گذارد.

پرسش این است که نقطه شکنندگی مدیر کجاست؟ که او شروع به فرسوده شدن می کند. در این باره فرضیه ای وجود دارد که معتقد است مسیر فرسوده شدن در انسان ها تفاوت دارد در برخی این سیر کند و در برخی دیگر تند است. اما شکسته شدن در همه انسان ها از یک نقطه شروع می شود.

واقعا راه حل جلوگیری از شکسته شدن کجاست ؟

تجارب نشان داده است، شاید راه حل در خودشناسی باشد. با شناخت سازمان و دستگاه ممکن است ذهنیت بهتری نسبت به نقطه شکست در ما ایجاد شود. ما خیلی کم به خودشناسی می پردازیم و درباره مسایل خودمان کم صحبت و بحث می کنیم.
بحث کردن راجع به مسایل مدیریتی، احساس هایی را در انسان ها ایجاد می کند. یکی از این احساس ها مثلا این است که،

" نه درست نیست، باید بتوان برای مساله کاری کرد".

روان شناسی صنعتی هم قصد دارد چنین احساسی را در مدیران به وجود آورد. یا مثلا این احساس که، " این نشانه ها در من صادق است و چه کارمی توانم بکنم ".
بحث های مدیریتی باعث می شود مدیران سعی کنند به دنبال راه حل بگردند تا این که راه حلی به آن ها ارایه شود! برای خودشناسی از خود بپرسید:

 آیا من در حال فرسوده شدن هستم؟

نقطه شکست من کجاست؟

آهنگ کار من چگونه است؟

چگونه می توانم به اهدافم دست یابم؟

درباره ارتباط خود با دیگران چه کارهایی باید بکنم؟

اصولاارتباطات چیست؟

آیا می توانم ارتباطات موثر برقرار سازم؟

آیا پرچانه هستم؟

آیا نفوذگذار هستم بدون آن که پرخاش جو باشم؟

پس فرآیند خودشناسی را جدی تربگیریم و برای این کار باید به یک اصل مهم توجه کنیم و آن " بیرون آمدن از خود است ". یعنی از خودمان بیرون بیاییم و آن چه که بوده ایم وآن چه که باید باشیم را با یک دیگر مقایسه کنیم . توصیه می کنم دفترچه خاطرات برای خود داشته باشیم. این دفترچه تنها برای دختربچه های 14 ساله نیست بلکه می تواند برای یک مدیر50 ساله نیز باشد. آیا روی سررسیدهای خودمان یادداشت می نویسیم یا خود را آنالیزمی کنیم، آیا من که جمعه ها اتومبیل خود را می شویم آیا خودم را هم از درون شستشو می دهم .

مقابله با فرسودگی 

دکتر رحیمی در ادامه سخنان خود به چگونگی جلوگیری از روند رشد فرسودگی درانسان اشاره و چهار مرحله را مطرح کرد وی گفت :

برای جلوگیری از روند رشد فرسودگی به مراحل زیر باید دقت شود:

- آشنایی با مساله، یعنی تمام مساله را بدانید نه جزیی از آن را.
- کوشش در پیداکردن راه حل،
"معمولا اولین راه حل ، بهترین راه حل نیست ".
- به اجرا گذاشتن تصمیمات
" آن چه را که ما خود به توافق گذارده ایم اجرا کنیم ".
- پی گیری کردن که آیا نتایج جواب داده است یا نه ؟

 معمولا اکثرا در مرحله اجرا، فرآیند را پایان یافته تلقی می کنیم. درحالی که یک فرمول قدیمی داریم که می گوید:

برنامه ریزی، انجام و ارزیابی "PLAN, DO, REVIEW "، ما معمولا ارزیابی را انجام نمی دهیم در حالی که این ارزیابی است که جلوی رشد فرسودگی را می گیرد. روزی 15 دقیقه ارزیابی خود خیلی کارسازاست. مثلا :

 تاثیراتی که گذاشته ام.

 تپوق هایی که زده ام.

اثرات منفی که روی دیگران گذاشته ام یا اثرات مثبت را ارزیابی کنم.

 

و همه را در سررسید خود بنویسم تا بتوان جلوی روند فرسودگی یا جلوی پیداشدن شروع فرسودگی را گرفت یا حتی آن را به تعویق انداخت.

دکتر رحیمی افزود: ما وقتی با روند فرسودگی در خودمان آشنا می شویم و آن را می شناسیم، معمولا سه اقدام انجام می دهیم :

یا با آن زندگی می کنیم، یعنی با آن سازش یا به عبارتی از ماجرا فرارمی کنیم.
یا از کنار آن می گذریم ، یعنی آن را فراموش می کنیم.

 
یا برای رفع آن کاری می کنیم.

این راه حل در اصل و ذات انسانیت نهفته است. اگر با مساله فرسودگی جدی برخورد کنیم می توان آنرا دفع کرد و نسخه آن در ذهن همه ماست.

اما چهارعامل مانع می شوند تا نتوانیم مشکل فرسودگی را متوقف سازیم.

ابتدا عامل گرایشی است، یعنی عدم قبول زحمت، ترس از شکست، اعتماد به نفس پایین وافسردگی.

دوم، اطلاعات ناکافی، مشخص نبودن اولویت های زندگی، مطمئن نبودن به راه حل ها، ناتوانی که فرد احساس می کند.

سوم عوامل محیطی که مثلا سازوکارهای لازم وجود ندارد، یا کمک ها و ابزار لازم  را در اختیار ندارم.

عامل چهارم، عامل جسمانی است مثل خستگی، استرس و ناتوانی فیزیکی.

بنابراین کارهای زاید را دور بریزیم، زیرا وقتی یک مدیر می تواند یک سازمان 5000 نفری را اداره کند. حتما می تواند یک آدم یک نفری را اداره و مدیریت کند تا جلوی فرسودگی خود را بگیرد.

پست الکترونیک دکتر شهرام رحیمی: sharamrahimi@yahoo.com


 
comment نظرات ()
 
مثالی برای نگرش سیستمی
ساعت ۱٠:٢٥ ‎ق.ظ روز شنبه ٤ آذر ۱۳۸٥
 

پیتر سنگه می گوید:

وقتی که خیلی جوان بودم همیشه دلم می خواست که یک فضانورد بشوم. حتی در دوره آخر دبیرستان درس های مربوط به نجوم و فضانوردی را انتخاب کردم تا خودم را برای شغل آینده ام آماده سازم. اما بعدا در دام تئوری سیستم ها اسیر شدم و آینده شغلی کاملا متفاوتی برایم بوجود آمد. اما هنوز هم به شدت مدهوش تجربه بودن در فضا هستم، رویایی که با اولین تصاویری از زمین که ماهواره ها مخابره کردند، تشدید گشت.

به همین علت بود که چند سال پیش زمانی که یک فضانورد به نام راستی شویکارت ( شخصی که به عنوان فضانورد در سفینه آپولو 9 که در ماه مارس 1969 میلادی مدار زمین را پشت سر گذارد، حاضر بود) در دوره های رهبری ما شرکت کرد، برای من بسیار مسرت بخش بود. راستی به من گفت که بسیاری از فضانوردان زمانی که به زمین باز می گردند در بیان احساس خود از هنگامی که سیاره ما را از بالا نگاه می کرده اند، دچار مشکل می شوند. خود او به مدت پنج سال با این مشکل روبرو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبی برای بیان احساس خود بیابد.

در تابستان سال 1974 از او دعوت شده بود که در اجتماعی تحت عنوان فرهنگ سیاره ای سخنرانی کند. پس از بررسی راه های مختلف بیان تجربه خود، در نهایت او به این نتیجه رسید که نمی تواند سرگذشت خود را به عنوان داستان خود تعریف نماید چرا که در حقیقت این مطلب داستان ما بوده است . او متوجه شد که وی و دیگر فضانوردان، در حقیقت دستگاه حسی نوع بشر را توسعه بخشیده اند. درست است که او با چشم های خود نگاه می کرد و با حواس خود حس می کرد؛ اما در حقیقت چشم ها، چشم های ما و حواس، حواس ما بوده اند.

آن ها اولین افرادی بوده اند که زمین را از بیرون از جو آن تماشا می کرده اند، در حقیقت به جای همگی ابنای بشری به این صحنه چشم دوخته بودند. اگر چه در واقع تنها تعداد اندکی از ما آن جا بوده اند، اما آن ها موظف بوده اند که تجربه خود را به بقیه منتقل نمایند. با این آگاهی جدید راستی تصمیم گرفت که آن چه را دیده است به سادگی و وضوح تعریف نماید به طوری که من و شمای شنونده نیز احساس کنیم که هم راه او بوده ایم. او مطالب خود را بدین نحو بیان نمود :

" آن بالا شما در هر یک ساعت و نیم یک بار به دور زمین می چرخید، چرخش در پی چرخش. معمولا صبح ها هنگام بیدار شدن از خواب متوجه می شوید که بر فراز شمال آفریقا قرار گرفته اید. زمانی که مشغول خوردن صبحانه هستید و به بیرون نگاه می کنید در می یابید که در منطقه مدیترانه هستید و یونان، روم، شمال آفریقا، صحرای سینا و تمامی این مناطق و در یک نگاه به نظر شما می آید و درمی یابید که آن چه شما شاهد آن هستید، برای سالیان بسیار طولانی تمامی تاریخ بشریت است، خاستگاه تمدن هاست و شما راجع به تمامی تاریخی که می توانید با دیدن این مناطق به یاد بیاورید فکر می کنید.

از شمال آفریقا می گذرید و به اقیانوس هند می رسید و به شبه قاره عظیم هند نگاه می کنید که به طرف شما نشانه رفته است. سیلان را در کنار خود می بینید و برمه را، جنوب شرقی آسیا را و از فراز فیلیپین می گذرید و به اقیاوس عظیم آرام می رسید، دنیای بی پایانی از آب که هرگز پیش از این تصور نمی کردید که تا چه حد عظیم است و بالاخره به سواحل کالیفرنیا می رسید، جائی که به نظر ما بسیار آشناست. به پایین تر که نگاه می کنید نیواورلئان و فلوریدا را می بینید.

تمامی صدها ساعتی که در این مسیر پرواز کرده اید، به سمت پایین و به درون جو و ناگهان همه چیز دوباره به نظر آشنا می آید و شما از اقیانوس اطلس می گذرید و باز هم شمال آفریقا. آن نکته بارز و مشخص، چیزی که باعث شده بود هوستون، لس آنجلس وسایر شهرهای آمریکا برای من که آمریکائی هستم این قدر آشنا به نظر بیایند. و ناگهان متوجه می شوید که همان مشخصه و همان نکته بارز در مورد شمال آفریقا نیز وجود دارد و آن جا نیز کاملا آشنا به نظر می آید. شما منتظر این حالت بوده اید و اکنون آن را به دست آورده اید.

به نظر می رسد که تمامی آن چه شما تا کنون با آن آشنا بوده اید در حال تغییر است. وقتی که شما در یک ساعت و نیم به دور زمین می چرخید، متوجه می شوید که با کل زمین آشنا هستید و ناگهان متوجه تغییر می شوید.

به پایین نگاه می کنید و نمی توانید بفهمید که از چند حد و مرز گذشته اید، بارها و بارها و حتی متوجه آن ها نیز نشده اید.در آن نقطه ای که از خواب برخاستید، در شمال افریقا و خاورمیانه. می دانید که هزارها انسان بر سر یک خط مرزی فرضی که شما حتی آن را نمی بینید با یک دیگر در جنگ و ستیز هستند. از آن جا که شما ناظر بر صحنه هستید، تمامی جهان به صورت یک کل یک پارچه است و چقدر هم زیباست.

آرزو می کردید که ای کاش می توانستید از هر یک از طرف های درگیر یک نفر را در دستتان بگیرید و بدان ها بگوئید که جهان را از این جا تماشا کنید. نگاه کنید چه چیزی حائز اهمیت است ؟

و اندک زمانی بعد، دوست شما، یکی از همین همسایگانی که در نزدیکی شما زندگی می کند به ماه می رود و او به عقب نگاه می کند و زمین را می بینید نه به صورتی بزرگ که قادر به دیدن تمامی جزئیات زیبای آن نیز باشد، بلکه او زمین را به شکل چیزی کوچک در بیرون مشاهده می کند. و اکنون تفاوت میان تزئینات درخشان سفید و آبی درخت کریسمس و آسمان سیاه، فضای لایتناهی، به وضوح مشخص می شود.

اندازه آن و جذابیت آن، حالت دوگانه ای را در شما به وجود می آورد. زمین در عین حال که این قدر کوچک و شکننده به نظر می آید مبدل به نقطه ای بسیار با ارزش در کهکشان می گردد. نقطه ای که شما می توانید آن را با انگشت خود پنهان سازید و متوجه می شوید که آن نقطه ای کوچک، آن شی آبی و سفید همه چیز شماست.

تمامی تاریخ، موسقی، شعر، هنر، جنگ، مرگ، تولد، عشق، اشک ها، شادی ها و بازی ها و تمامی این ها در آن نقطه کوچکی است که در آن بیرون قرار دارد و شما می توانید آن را با انگشت خود بپوشانید و متوجه می شوید که آن تصویر که شما آن را تغییر داده اید، چیز تازه ایست که ارتباطات، دیگر آن چیزی نیست که پیش از این بوده است و شما زمانی را به خاطر می آورید که در بیرون از سفینه مشغول فضاپیمایی بوده اید و آن لحظات کوتاهی که وقت فکر کردن داشته اید و یادتان می آید که چگونه محو منظره پیش چشمتان شده بودید.

چون که دیگر درون یک سفینه بسته نیستید که بخواهید از درون پنجره آن به بیرون نگاه کنید بلکه اکنون در وسط صحنه هستید و آن چه در اطرافتان می گذرد، نظیر یک گوی بزرگ است که در آن یک ماهی طلائی رها شده باشد و هیچ محدودیتی وجود ندارد. هیچ چارچوبی در کار نیست و هیچ محدودیتی متصور نیست."

این فضانورد در حالی که در فضای لایتناهی غوطه ور بوده است اولین اصل تفکر سیستمیک را دریافته است. اما او به طریقی بدین اصل رسیده است که تعداد بسیار اندکی از ما قادر بدان هستیم. او نه از طرق منطقی و خردمندانه بلکه از طریق تجربه ای مستقیم بدین امر دست یافت.

زمین ما یک کل بخش ناپذیر است، دقیقا به همان صورتی که هر یک از ما یک کل تقسیم ناپذیر هستیم. طبیعت ( که ما را هم شامل می شود) از اجزائی در درون یک کل تشکیل نشده است. طبیعت از کل هایی درون کل های دیگر بوجود آمده است. تمامی مرزها منجمله مرزهای ملی، مفاهیمی اعتباری هستند. ما آن ها را به وجود آورده ایم و ناگهان خود را اسیر و در بند آن ها یافتیم.

منبع : کتاب " پنجمین فرمان " نوشته : پیتر سنگه

مترجم : حافظ کمال هدایت ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی


 
comment نظرات ()
 
همه هستي دردرون شماست ، اگر ....(2)
ساعت ٤:۳٧ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢ آذر ۱۳۸٥
 

همه هستي در درون شماست اگر اين واقعيت را درك كنيد كه :

ما موجودي زميني با تجربيات ماورائي نيستيم، بلكه موجودي هستيم ماورائي كه درگير تجربيات زميني گشته ايم پس از تجارب زميني خود بياموزيم و به اصل خود نزديكتر شويم.

سه چيز مانع از پيشرفت روحي ما مي شود:

 ” منفي گرايي ” ، ” قضاوت عجولانه “ و ” عدم تعادل فكري “ .

عشق به انسان ها و جلب همكاري آن ها تمام دنيا را به هم پيوند مي دهد براساس اين قانون كلي، مي توان از موانع عبور كرد.

افكار مثبت، ما را در هماهنگي با كائنات قرار مي دهد.

اين مسايل زندگي ما نيستند كه باعث تحريك و آزارمان مي شوند. اين خود ماييم كه آزرده مي شويم.

ما فقط مي توانيم چيزي را به ديگران ببخشيم كه در وجود خود داريم در غير اين صورت نبايد حاتم بخشي كنيم .

بهترين راه فرار از زير بار مسووليت اين است كه ديگران را مقصر بدانيم. ما از اين طريق مي توانيم از تمام ريسك ها و خطرات اجتناب كنيم و در نتيجه مانع پيشرفت و ترقي خودمان شويم.

احساس كسالت و بي حوصلگي، اختياري است. در دنيا چيزي به نام بي حوصلگي وجود ندارد.

ما نمي توانيم آن چه كه در بيرون مان مي گذرد را كنترل كنيم. اما مي توانيم به جهان درونمان مسلط باشيم. به شرطي كه به نيروي عظيمي كه در درونمان به هديه گذاشته شده ايمان داشته باشيد.

هر چه بيشتر ببخشيد بيشتر به شما باز مي گردد.

تمام محدويت هاي ما در دنياي مادي است. در دنياي افكار هيچ محدوديتي وجود ندارد.

مراقبه باعث مي شود كه يگانگي خود و خالق خود را حس كنيد. سعي كنيد در زندگي آن را آموخته و پيوسته اجرا كنيد.

كسي مي تواند شادي و شعف و صلح را تجربه كند كه جهان بيروني او از درونش تراوش كند.

يك طرز فكر جديد مي تواند يك موقعيت  سخت را به لذت و شادي تبديل كند ياچنان چه گفته اند :

” فكرت را عوض كن زندگيت عوض مي شود. “

وقتي خود را از درون شفا مي دهيد, سيستم ايمني خود را بهبود مي بخشيد.

بياموزيد چگونه به قلمرو درونتان وارد شويد. در اين صورت به پناهگاه مخصوصي وارد شده ايد  كه هميشه در دسترستان مي باشد. ” دنياي درون انسان بزگتر از كل كائنات است، آن را كشف كنيد.“

در جهان هستي، انسان هاي بزرگ و داراي بينش و بصيرت هم مانند سنگريزه اي در يك رود خروشان مي باشند كه همواره به سوي ابديت در حركتند، معذالك پيوسته روي همه كساني كه در ارتباط با اين موج هستند عميقا تاثير مي گذارند.

به هر چه فكر كنيد, همان مي شويد.

هيچ كس نتوانسته است مانع از طرز فكر شخص ديگري شود حتي منفي گراها كه در حقيقت بيماران حرفه اي هر اجتماع هستند.

به جاي افزودن بر مشكلات به فكر از بين بردنشان باشيد.

در لحظه ” اكنون “ به سر ببريد . هميشه تنها لحظه ” اكنون“ وجود داشته است.

وجود شما بي دليل نيست. اما دليل آن اندوختن مال و منال نيست بلكه خدمت به انسان هاست به خصوص جوانان كه گردانندگان فرداي جهانند.

منبع : كتاب ” دانش روزمره “  

نوشته : وين داير

ترجمه : بهارك كاظمي

نتيجه گيري و تفسير : دكتر ايرج بهپور


 
comment نظرات ()
 
يك سوال
ساعت ۳:٤۸ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢ آذر ۱۳۸٥
 

من در عرض زندگي ام دنبال نقشم هستم نه سهمم.

شما چي؟


 
comment نظرات ()
 
همه هستی در درون شماست، اگر ...(1)
ساعت ۳:٤٤ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢ آذر ۱۳۸٥
 

همه هستی در درون شماست به شرطی که این واقعیت ها  را باور کنید:

شما رهبر ارکستر سمفونیک افکار و احساسات خویش هستید . اگر مسوولیت کامل این ارکستر را می پذیرید,  نباید قدم های خود را با صدای طبل و شیپور دیگران میزان کنید، بلکه به نواهایی که از باطن شما برمی خیزد و شما رهبری و هدایت آن ها را دارید، گوش دل بسپارید.

زندگی شما را با اندوخته های مادی شما نمی سنجند، ملاک سنجش، میزان بخشش و ایثار شما و قدم هایی است که برای بهبود زندگی دیگران بر می دارید.

رنج و عذاب ما زمانی آغاز می شود که نتوانیم اوضاع و شرایط کنونی زندگی خود را بپذیریم. این بدان معنا نیست که شما خواسته هایی از خزانه پرنعمت آفرینش نداشته باشید. فقط باید الگوهایی را که از حرص برمی خیزد را رها کنید.

زندگی ملال آور نیست، اما  شماری از مردم کسالت را برمی گزینند. ملال انتخابی و اختیاری است.

برای بازگشت به دوران شادمانه کودکی هرگز دیر نیست.

احساس پشیمانی دائم از اعمال ناروای گذشته واحساس نگرانی از رویدادهای احتمالی آینده از مخرب ترین احساسات منفی انسان به شمار می رود.

به هر کاری که دست زدید، نیاز به خداوند و خدمت به مردم را در نظر داشته باشید.

آن چه زنده را از مرده متمایز می کند، رشد و بالندگی است.

بیشتر مردم که همواره در تکاپوی به دست آوردن شادی و شادمانی اند، آن را بیرون از خویش می جویند.

سرچشمه شادمانی و رضایت خاطر در قلب و ذهن ماست که از طریق اندیشه به بیرون فرستاده می شود.

شما هرگز نخواهید توانست دل همه را به دست آورید. در حقیقت اگر نیمی از مردم از شما راضی باشند, کاری در خور تحسین انجام داده اید.

جایگاه امنیت درون انسان هاست. نور هدایتگر باطن انسان، در برخورد با موانع و تنگناها او را راهنمایی می کند و از آشفتگی و ابهام و احساس نا امنی می رهاند.

انسان بودن شما ربطی به جسمتان ندارد، این عشق و خرد بیکران نهفته در اعماق وجود شماست که از شما انسان می سازد.

در ذهن خود یک مهر بزرگ باطل شد را مجسم کنید و آن را بر تمام نگرش ها و باورهایی که شما را به شکست و ناکامی می کشانند بزنید، تا اندیشه های توانمند به ذهنتان راه یابند و جریان زندگی شما را دگرگون کنند.

رنج و محنت، ریشه در حرص، تملک و نیاز دارد.

مراقبه، مکاشفه و اشراق به شما فرصت می دهد تا حقیقت وجود خویش را کشف کنید و بشناسید و بر تصورات باطلی که بین شما و خود راستین و شکوهمندتان فاصله انداخته، خط بطلان بکشید.

پرداختن به کاری که به آن عشق می ورزید، اساسی ترین شرط گشایش دروازه فراونی نعمت در زندگی است.

اگر از بخشودن دیگران عاجزید، هنوز از اصول جاودان حیات و از مقام و منزلت خود در عالم هستی آگاهی ندارید.

سلامت اندیشه یک عادت است. همان گونه که اندیشه ناسالم نیز عادتی بیش نیست .

اگر می خواهید در هرکاری پیروزمند باشید، باید این طرز فکر راکه شکست خوردن بازنده بودن است، از سر بدر کنید.

عفو نیرومندترین ابزاری است که می تواند شما را به منشا معنوی متصل کند.

به جای این که بگویید این کار چه سودی برای من داردذهن خود را براین نکته متمرکز کنید که ” چگونه با انجام این کار می توانم به هم نوعان خویش خدمت کنم. “

راز نهان ورود به قلمرو هشیاری برتر و ثمربخش بودن در زندگی آن است که پیوسته یادگیرنده باشیم، نه یاد دهنده.

برای انجام هر کار برجسته و موفقیت آمیز، آرامش خیال، آشتی با خویش، اعتماد به نفس، انعطاف پذیری و چابکی و زیرکی لازم است.

ما ناگزیر نیستیم که خود را تحت سلطه هر نیروی خارج از وجود خویش قرار دهیم. عشق و خرد الهی که در قلب ما آشیان دارد، همه آن چه را که برای شاد زیستن بدان نیاز داریم برای ما فراهم خواهد آورد. و بالاخره،

مقصود غایی و نهایی زندگی, شناخت خدا از مسیر شناخت خود است.

منبع : کتاب ” همه هستی در درون شماست “ 

نوشته : وین دایر

ترجمه : محمد رضا آل یاسین

نتیجه گیری و تفسیر : دکتر ایرج بهپور


 
comment نظرات ()