body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

چرا تلاش برای تحول سازمان ها ناکام می ماند؟
ساعت ٧:٥۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٤ تیر ۱۳۸٦
 

 شرکت ها همواره تلاش می کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش ها به صورت های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس هایی که می توان گرفت بسیار جالب است و احتمالا در عرصه رقابت در دهه های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه رضایت بخشی نمی دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می شود که به سختی حاصل شده اند. در این گفتار8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می شماریم.

 

۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان

برای شروع هر برنامه تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش های موفق به دست اشخاص یا گروه هایی انجام می شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می پندارند و وارد عمل می شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می کند. تحول معمولا در صورتی با موفقیت آغاز می شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان های موفق موجب شده که افراد و گروه ها در بحث های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند ( مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می توانند کمک کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی انجامد.

حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه کافی احساس می شود؟

با توجه به مشاهدات، هنگامی که 75% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

 

2- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی

در تحول های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می شود؛ اما اگر گروه اولیه پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان های بزرگ و چه در سازمان های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می کند و شرکت هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهم چنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می گیرند. گاهی هیچ پیشینه ای از کار تیمی در راس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بماند لکن دیر یا زود مخالفان جمع می شوند و تحول را متوقف می کنند. 

3- عدم ایجاد چشم انداز

در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می دهد که برای مشتریان، سهام داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج کننده و ناهمساز، به جایی نمی رسد. در تحول های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می شود ولی از چشم انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان های ناموفق تر شاهد این بوده ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه یک چشم انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولا اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم آمیز و علاقه مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

4- عدم تفهیم کامل چشم انداز

شاهد چند نوع تفهیم چشم انداز بوده ایم:

 در نوع اول چشم انداز، تحول به درستی ترسیم می شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می شود.

در نوع دوم رییس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی شوند ( زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است).

در نوع سوم، سخنرانی های فراوان ایراد می شود و اطلاعیه های زیاد صادر می گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می کنند که گویی چشم انداز، نا معین است.

نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم انداز است به این دلیل چشم انداز موفق معمولا با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می کند. برای موفقیت بیشتر برنامه تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم انداز آینده استفاده می کنند.

5- عدم رفع موانع چشم انداز جدید

اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه های جدید را می فهمند و می خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می کند که بین چشم انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می کنند و خواسته هایی را مطرح می کنند که با تلاش های کلی ناسازگار است. در نتیجه تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.

6- عدم طرح ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه مدت

فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه مدت باعث کاهش انگیزه ها می شود. بدون دستاوردهای کوتاه مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می پیوندند. مدیران غالبا برای برآوردن توقعات وایجاد دست آورد در کوتاه مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دست آوردهای کوتاه مدت ضرورت امر را حفظ می کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می نماید.

7- اعلام زود هنگام پیروزی

بعد از چند سال کار سخت و طاقت فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملا تحت تاثیر قرار دهد 5 تا 6 سال طول می کشد. نگرش های جدید، ظریف و شکننده اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت ها را ضایع می کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می شوند.

8- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی

نتایح تحول، هنگامی پایدار می شود که به صورت " روال " درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش های مشترک ریشه نگیرد، این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود.

دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد:

اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است.

دوم، این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعا به نگرش های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقا تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم گیری غلط در سطح بالای سازمان می تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می شود که اعضای هیات مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

نوشته: جان پی . کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد)

ترجمه: سیّد مجتبی مدنی


 
comment نظرات ()
 
شک نکن که برمی‌گردم !
ساعت ٦:٠٦ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۳ تیر ۱۳۸٦
 

او از مایکروسافت آمده. رضا فرزین یکی از ایرانی‌هایی است که در آن طرف دنیا برای خودشان نامی دست و پا کرده‌‌ است. فرزین 2 سال پیش بعد از 3 سال همکاری با شرکت کورل عرضه‌کننده نرم‌افزار گرافیکی معروف Corel Draw به مایکروسافت‌ پیوست تا برای هسته اصلی ویندوز این شرکت برنامه‌نویسی کند.او لیسانسیه علوم کامپیوتر و ریاضیات از یکی از دانشگاه‌های کاناداست. با او در فاصله کوتاهی که به ایران آمده بود گفت‌وگو کردیم؛ درباره همه چیز از سبک و سیاق کارش بگیر تا برنامه‌هایش برای برگشتن به ایران!

 به نظر می‌آید خیلی وقت است از ایران رفته‌ای؟

بله. الان 10 سالی می‌شود.

 چند سالت است؟

30 سال.

 پس اینجا اصلا دانشگاه نرفته‌ای؟

چرا. یک بار اینجا کنکور دادم و دانشگاه آزاد تهران جنوب قبول شدم. یادش به‌خیر. آن موقع به آنجا می‌گفتیم لیان‌شامپو! یکی دو سالی آنجا مهندسی نرم‌افزار خواندم ولی بعد موقعیتی پیش آمد که بروم کانادا. من هم انصراف دادم و رفتم.

 اولین برنامه‌ات را کی نوشتی؟

درست یادم نیست. از وقتی که خیلی بچه بودم با کامپیوتر کار می‌کردم. اما اولین برنامه‌هایی که نوشتم مال زمان «طرح کاد» دبیرستان بود.

 اصلا زمان بچگی تو کامپیوتر در ایران وجود داشت؟ چون استفاده از کامپیوتر تازه از اوایل دهه 70 زیاد شد. 
خب، من یک کم خوش‌شانس بودم. آن موقع‌ها یک شرکتی وجود داشت که رئیسش از دوستان پدرم بود. اینها یک کامپیوتر 286 داشتند که تمام زندگی‌شان با آن بود. این کامپیوتر هفته‌ای یک روز در اختیار من بود. این داستان 3 سال ادامه پیدا کرد تا در آخر سال سوم توانستم یک بازی برای خودم درست کنم. فکر کنم هنوز یک جایی در کامپیوترم دارمش.

 از همان اول روی برنامه‌نویسی زوم کردی؟

تقریبا.

 یعنی از اول برای کارت هدف داشتی؟

زمانی که دبیرستانی بودم برایم یک جور سرگرمی  به حساب می‌آمد. ولی خب، کم‌کم تبدیل شد به یک سبک زندگی. اینکه من همیشه باید با کامپیوتر کار کنم، یک قسمتش هم شانسی بود چون اگر در دوران دبیرستان با کامپیوتر آشنا نمی‌شدم، ‌شاید هیچ وقت نمی‌توانستم ادامه‌اش بدهم.

 سؤال قبل را برای این پرسیدم که بدانم رویای بچگی‌ات چه بوده؟ می‌دانی که ماها وقتی بچه هستیم یا دلمان می‌خواهد دکتر مهندس شویم یا خلبان. ولی تو رفتی برنامه‌نویس شدی؟ 

گفتم که یک قسمتش شانسی بود ولی در عین حال من همیشه برای انتخاب آزاد بودم. پدرم مهندس عمران است و شاید خیلی دلش می‌خواست من هم کار او را ادامه بدهم ولی هیچ وقت به من نگفت چه کار کنم یا نکنم.

 خب، کمی هم از شروع کارت حرف بزنیم. چطوری وارد بازار کار برنامه‌نویسی شدی؟

یک شانسی که من داشتم این بود که همزمان با ورودم به کانادا، رشد عجیب و غریب شرکت‌های کامپیوتری هم شروع شده بود. برای همین توانستم همان سال دوم دانشگاه، اولین کارم را در شرکت کورل بگیرم.

 و سر و کله مایکروسافت از کجا پیدا شد؟

خب، شرکتی مثل مایکروسافت به خاطر رشد سریع فعالیت‌هایش هر روز دنبال آدم‌های جدید می‌گردد. من وقتی فارغ‌التحصیل شدم برای اینها رزومه فرستادم، منتها مایکروسافت با یک فاصله زمانی چند ماهه جواب مثبت داد و من در آن فاصله یک کار دیگر پیدا کرده بودم. بعد از 2 سال احساس کردم که من به یک کار جدید نیاز دارم چون سبک کارم در شرکت کورل خیلی روتین و شبیه به هم شده بود. برای همین دوباره رزومه‌ام را برای مایکروسافت فرستادم و این بار وقتی تماس گرفتند، برای مصاحبه رفتم.

 پس آنجا هم مصاحبه دارند؟ 
 
سیستمشان خیلی جالب است. اول 3-2 بار به صورت تلفنی باهات مصاحبه می‌کنند تا ببینند شما چقدر زبان بلدی. ضمن اینکه لابه‌لایش چند تا سؤال هم می‌پرسند تا ببینند قدرت حل مسئله داری یا نه. اگر در این مرحله موفق شوی، دعوتت می‌کنند به دفتر اصلی و یک روز کامل با شما مصاحبه می‌کنند.

 چه جوری؟

شما باید 5/8 صبح بروی آنجا. اولش یک گفت‌وگوی مختصر درباره اخلاقیات و روحیات شما انجام می‌شود؛ اینکه از چه چیزهایی لذت می‌برید و این چیزها. بعد از این، مصاحبه‌های تخصصی یکی بعد از دیگری شروع می‌شود. تقریبا 7 تا مصاحبه انجام می‌دهند که حدود 8 ساعت طول می‌کشد. در هر مرحله، اول کمی دوستانه حرف می‌زنند و بعد یک مسئله مطرح می‌کنند که شما باید حلش کنید. برایشان خیلی مهم است که مطمئن شوند شما قابلیت حل مسئله دارید. برای همین معمولا مسئله‌ها جوری است که قبلا نمونه‌اش را ندیده‌ای...

ادامه مطلب در : 

  http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/a196

 ایمان جلیلی ; همشهری آنلاین

 

 

 


 
comment نظرات ()
 
ابليس و انواع طناب ها
ساعت ۱٢:٢٧ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٦ تیر ۱۳۸٦
 

ابلیس و انواع طناب ها 

 منبع : سايت آشناي شب

 

مردی کنار بیراهه ای ایستاده بود.
ابلیس را دید که با انواع طناب ها به دوش درگذر است.
کنجکاو شد و پرسید: ای ابلیس ، این طناب ها برای چیست؟
جواب داد: برای اسارت آدمیزاد !?
طناب های نازک برای افراد ضعیف النفس و سست ایمان.
طناب های کلفت هم برای آنانی که دیر وسوسه می شوند .
سپس از کیسه ای طناب های پاره شده را بیرون ریخت و گفت:
این ها را هم انسان های با ایمان که راضی به رضای خدایند و اعتماد به نفس داشتند، پاره کرده اند و اسارت را نپذیرفتند .
مرد گفت طناب من کدام است ؟
ابلیس گفت : اگر کمکم کنی که این ریسمان های پاره را گره زنم ... خطای تو را به حساب دیگران می گذارم.
مرد قبول کرد.
ابلیس خنده کنان گفت :
عجب، با این ریسمان های پاره هم می شود انسان هایی چون تو را به بندگی گرفت.

 
comment نظرات ()
 
من هم می توانم...
ساعت ٩:٤۱ ‎ق.ظ روز شنبه ٢ تیر ۱۳۸٦
 

سرکار خانم  کمالی زنوز( مدرسه شهدای منطقه 5، ٣١/۶/١٣٨٣)  مطلب شما را، من هم خواندم و جسارت نموده تغییراتی را در آن لحاظ نموده و به شما باز می گردانم،

 

این نوشته را شایسته تر و با زبان دل بخوان .

من هم می توانم

موفق ترین افراد دنیا کسانی هستند که بیش از همه جواب رد شنیده اند. شما که وقت خود را برای خواندن این متن صرف می کنی، به یادت بسپار، شنیدن پاسخ رد دیگران به معنای نزدیک شدن به موفقیت است.

 می دانی چرا؟

احساس کن هیچ چیز در دنیا قادر به متوقف کردن تو نیست، احساس نشاط حاصل از موفقیت را کاملا احساس کن، بدین ترتیب هر بار که از کسی جواب رد می شنوی می بایست به جای احساس ضعف و ناراحتی، احساس قدرت کنی.

انسان هایی که فکر می کنند و باور دارند که موفقند، می توانند موفق باشند.

پس با تغییر رویاهایمان، خود و اعضای خانواده خود را تغییر دهیم. چرا که این ما هستیم که می توانیم تصمیم بگیریم که چطور بیندیشیم، چون انسان اندیشه دارد، باید خوب اندیشیدن، مثبت اندیشیدن و عمیق اندیشیدن شدن را بیاموزیم، این خود ما هستیم که با افکار خود، محیط اطرافمان را می سازیم، چه خوب و چه بد.

این روایت را شنیده ای که می گفت، آن هنگام که جوان بودم در سر آرزوی تغییر دنیا را می پروراندم، بزرگ تر و خردمند تر که شدم دریافتم که جهان تغییر ناپذیر است، پس افق اندیشه ام را محدودتر کردم و برآن شدم که تنها کشورم را تغییر دهم، اما این هم عملی نبود. پس از سال ها زندگی و تجربه، تلاش نومیدانه خود را صرف تغییر خانواده ام کردم، اما افسوس آن ها نیز که نزدیک ترین کسان من بودند، تغییر نکردند. اکنون که در بستر مرگ آرمیده ام به ناگاه حقیقتی را یافتم که اگر تنها خودم را تغییر داده بودم آن گاه نمونه ای می شدم برای اعضای خانواده تا آنان نیز خود را تغییر دهند. با انگیزه و تشویق آن ها چه بسا کشورم نیز اندکی اصلاح می شد و شاید می شد دنیا را هم تغییر بدهم.

پس اگر تصمیم می گیرییم داستان زندگی را با موفقیت طی کنیم، نگوییم دیگران چه کرده اند و یا چه باید می کرده اند. بگوییم :

من چه کردم و من چه می توانم بکنم.

و نه :

چرا این طور شد، چرا آن طور نشد، و چرا و چرا ؟

این چراها، افسرده و غمگینمان می کند و سد راه ترقی ما می شود.

بگوییم :

چه می توانم بکنم؟

چه می توانم انجام دهم؟

چه قدر می توانم تغییر دهم؟

می توانم، ....( فضای تفکرات مثبت )

  نمی توانم، ......( فضای تفکرات منفی )

 

تو تغییر را از خودت شروع کن، آن وقت می بینی که درهای موفقیت و ثروث به رویت باز خواهد شد.

پس بیاییم و تغییراتی در شیوه تفکرمان به وجود آوریم. وقتی انسان عقاید خود را تغییر می دهد و مثبت می اندیشد، اعمالش نیز دگرگون می شود. معمولا انسان ها در مقابل تغییر مقاومت می کنند، چون از آن می ترسند. ترس، آدمیان را به اسارت می کشد و ویرانگر سلامت و موفقیت است.

تغییر از دست دادن نیست بلکه به دست آوردن است.

باید بدانیم که ترس، نیروی محرکه ما را از بین می برد و مانند ترمز موفقیت رفتار می کند. در مقابل ترس سکوتی عمیق کن و به چرایی های آن فکر کن. سکوت موهبت الهی است. با ایمانی عملی به او و از برای او و اعتماد به این که " من هم می توانم "، کارآیی ماشین و نیروی درونیت را به کار انداز.

 

رهایی از ترس یک راه بیشتر ندارد : " کشف چرایی های او ".

بگو هستم، خواهی شد.

قدرت مطلق هستی خدواند است و بس، اگر وصلی، دل سردی معنا ندارد. برای تغییر، ضد ارزش ها را به ارزش تبدیل کن. مثلا ضد ارزش های اضطراب، عصبانیت، بیهودگی، سردرگمی، افسردگی، ناراحتی، نفرت،... را به ارزش های کمک به دیگران، رشد معنوی، همکاری، با نشاط بودن، سالم بودن، قدرت عشق و ... تغییر بده. 

ایجاد کن تا سرنوشتت تغییر کنه.

تخیل، پیش درآمد دارایی های آینده است.

لازمه ماجراجویی  برای کسب موفقیت، تحمل عواقب یک برنامه ریزی اشتباه، انتخاب یک راه نادرست یا همان شکسته.

عجیب نیست!؟

اگر کاملا احساس موفقیت کنیم، موفقیت به سویمان خواهد آمد.

باور کنید، زیرا احساس ما چیزی جز تشعشعات مغزمان نیست. تنها راه به دست آوردن احساس های مناسب اینه که جسم را در موقعیت مناسبی قرار دهیم و فکرمان را بر مسائلی که از آن ها تصویر دلپذیری داریم متمرکز کنیم. کسانی که عکس این عمل می کنند، در ذهن خود قوانینی تنظیم می کنند که پیروزی در بازی زندگی را بسیار سخت و طاقت فرسا می سازند. آن ها متوجه نیستند، آن چه زندگی را دشوار و عذاب آور ساخته است، خودشان هستند. بنابر این همواره ناراحت و عصبانی اند.

اما این قوانین از کجا آمده اند؟

خودمون، محیطمون، خانواده مون و دوستانمون آن ها را خلق می کنند. آن چه باید سعی بر انجام آن داشته باشیم، کسب و انتقال تکنولوژی سرنوشته، که افراد در اون ارزش ها و عقاید جدیدی را در ذهن خود طراحی کنند. عقایدی که بتوانند به طور خودکار و صرف نظر از آن چه اتفاق می افتد، به آن ها احساس نشاط و موفقیت ببخشند. وقتی چنین عمل کردیم، شادی ها و موفقیت ها شروع به باریدن می کنند و بر سر راهمان قرار می گیرند. پس آن چه دوست دارید انجام دهید. بنگرید و آن چه را که باعث خوشنودیتان می شود بیابید. چیزی را که موجب آرامش شما می شود پیدا کنید. هر کاری که می خواهید، همین حالا انجام دهید، فرداهای زیادی در کار نیست.

پس به آفتاب و آسمان سلام کنیم، عمیقا نفس بکشیم، برای نعمت های خدادادی شکر گزار باشیم، کسی را شاد کنیم، به فردی محبت کنیم، به روح اطرافیانتان توجه کنیم، انسانی خیراندیش باشیم، چون انسان نیک خواه، پیرامونش هاله ای عظیم از حمایت می آفریند. بدانیم اگر قلبمان را برای انسان ها نگشاییم، خداوند به سختی در دلمان نفوذ می کند. اگر انسا ن ها از جمله خودمان را دوست نداشته باشیم نمی توانیم خدا را دوست بداریم. مسیر معنوی ما، با انسان بودن ما آغاز می شود. خلوتی برای خود پیدا کنیم تا صدای درونمان به گوشمان برسد.

با خود گفت و گو کن تا  روحت آزاد شود در آن صورت دیگر زود رنج، عصبانی، کسل، عیب جو، گیج و خسته نمی شوی.

زندگی را برای مهیا نمودن اسباب آن، هزینه نکنیم،

زندگی را برای آرامش آن جست و جو کنیم.

 داوود امیراحمدی


 
comment نظرات ()