body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

تاملي در رهنمودهاي حكيمانه "‌دراكر" براي موفقيت مديران
ساعت ٤:۱۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸٥
 

كمال سر محبت ببين نه نقص گناه    كه هر كه بي هنر افتد نظر به عيب كند(1)

 

ماهنامه تخصصي HBR (2) ارگان دانشگاه "هاروارد" كه در هر شماره آن " هزار نكته باريك تر ز مو " درباره هنر مديريت مطرح مي شود، در شماره ژوئن 2004 (3) در مقاله اي به قلم گهربار " پيتر دراكر" ، شاه راه هاي اصلي اثربخشي و موفقيت مديران را از كژراهه هاي بي حاصلي، اين گونه متمايز ساخته است:

"‌وجاهت و مقبوليت شخصيتي(4) و دست (5) و روگشادگي (6) مديران، به هيچ وجه نمي تواند در حكم تضميني براي موفقيت آنان باشد، و از ديگر سو، كم حرفي (7) ، گوشه گيري (8) و ناخن خشكي (9) آنان نيز به منزله عاملي براي ناكامي نيست. عالم بي عمل بودن، بدترين آفت مديريت است و اثربخشي مديران پيش از هرچيز در گرو عمل آنان (10)  خواهد بود. دانايي مدير فقط زماني ارزشمند مي شود كه به جامه عمل آراسته گردد.(11)

 

مديران اثرگذار، به وظيفه اي جز شكار "‌فرصت ها" نمي انديشند و "‌تهديدات " فراروي سازمان، مستقل از هر اهميتي كه داشته باشد، اصلا خاطر آنان را آزرده نمي سازد(12). چنين مديراني، پرداختن به "‌ مشكلات" را دفع شر مي پندارند(13)،  ولي دريافتن " فرصت ها" را خير بزرگ (14) سازمان خود به حساب مي آورند و از اين رو ، بهترين و كارآمدترين افراد سازمان را براي شناخت فرصت ها و نه مقابله با مشكلات به كار مي گمارند.(15)  كار سترگ انتصاب شايسته ترين افراد سازمان (16)  در مسووليت هاي ناظر بر كشف و استفاده از فرصت ها، وظيفه اصلي " مديريت منابع انساني"‌ در بنگاه هاي بزرگ اقتصادي و موسسات دولتي ژاپن تلقي مي شود و اهتمام ژاپني ها در اين مقوله، از جمله مزاياي كشور آنان به شمار مي رود.

 

مديران اثربخش و موفق، از چهار ديواري تنگ " من "‌ به در مي آيند تا در ميدان وسيع و سبز و خرم "‌ما " پرواز كنند(17). آنان قبل از پرداختن به نيازها و فرصت هايي كه در مقابل "‌من "‌ مي بينند، درصدد رفع احتياجات "‌ ما " و چنگ انداختن در فرصت هايي بر مي آيند كه فراروي سازمان قرار دارد(18).  اين قبيل مديران، در عين پذيرش و به جان خريدن مسووليت نهايي در قبال نتايج كار سازمان (19)،  پس از انتصاب و ورود به هر سازمان، محاسبات و انگاره هاي خود را درباره برنامه هاي آينده و مصلحت هاي آن سازمان، قرباني ايده ها و پيشنهادهايي مي كنند (20)  كه با دغدغه خاطر و به لطف ارتباطات نيكوي خود، از سينه " ما " بيرون مي كشند. (21)  "جك ولش" وقتي به عنوان مدير ارشد اجرايي (CEO) وارد  "جنرال الكتريك" شد، فكر مي كرد نخستين اولويت در برنامه كاري شركت، گسترش فعاليت هاي برون مرزي است، اما با فراخواني كه در داخل جنرال الكتريك  به عمل آورد، متوجه شد بايد هم و غم خود را براي توقف فعاليت هايي به كار ببرد كه در حوزه صنعت ذيربط، در جايگاه اول قرار ندارند و از همين راه، به دليل كسب موفقيت هاي بي نظير، به عنوان مدير برتر قرن مشهور شد. هم چنين زماني كه " ‌ترومن "‌ به عنوان رييس جمهور آمريكا در سال 1945 وارد كاخ سفيد شد، سوداي تكميل برنامه اصلاحات اقتصادي و اجتماعي " روزولت " را در سر مي پرورانيد، اما او توصيه "من" را گوش نكرد و به جاي آن ،  با ارتباط درستي كه با  " ما " برقرار كرد، تمام تلاش هاي خود را در حوزه سياست خارجي به كار گرفت و توانست گسترش روزافزون كمونيسم در اروپا و آسيا را مهار كند و به كمك اجراي طرح "مارشال"‌، دوره اي از رشد اقتصادي جهان شمول را براي 50 سال رقم بزند و از اين رهگذر، در مقام اثربخش ترين رييس جمهور تاريخ ايالات متحده در مسائل سياست خارجي (22)  قرار بگيرد.

در بسياري از همايش ها، سخنراني ها و مكتوبات ناظر بر مسائل مديريت، در مبحث فرآيند تصميم سازي (23) ، مديران ارشد به عنوان تنها تاثيرگذار و شكل دهنده اين فرآيند مطرح مي شوند، حال آن كه چنين تلقي و برداشتي در حكم اشتباهي بس خطرناك است. (24) در هر سازمان مبتني بر دانايي( 25 ) ،  كاركنان دانشور(26)  در حكم كساني تلقي مي شوند كه در حوزه تخصصي خود، بيشتر از ديگران مي دانند. در اين قبيل سازمان ها، فرآيند تصميم سازي به مثابه زنجيره اي از فعاليت كليه نقش آفرينان متخصص در تمامي سطوح ستادي و عملياتي (27) تعريف مي شود و تصميمات توليد شده در سطوح ظاهرا دون پايه، از اهميت فوق العاده اي برخوردار است. (28)  

 

زيرنويس ها :

1-     لسان الغيب، حافظ

2-Harvard Business review.

3-"What makes an effective executive", by Peter F.Drucker,HBR, June 2004,pp. 58 to 63.

4-Charisma

 5- generous

6- Extroverted

 7- Dull

8- Reclusive

9- Tightfisted        

10-Executives are doers; they execute.

11- Knowledge is useless to executives until it has been translated into deeds.

12- Good executives focus on opportunities rather than problems.

13- Problem solving, however necessary does not produce results. It prevent damage.

14- Exploiting opportunities produces results.

15- Effective executives put their best people on opportunities, rather than on problems.

16- The best-performing people throughout the enterprise.

17- they thought and said" we" rather than " I".

18-They think of the needs and opportunities of the organization before they think of their own needs and opportunities.

19-Effective executives know that they have ultimate responsibility, which can be neither shared nor delegated.

20- The first practice is ask what needs to be done, not what do  I want to do.

21-They share their plan with and ask for comments from all their colleagues-superiors, subordinates, and peers.

22- He became the most effective president in foreign affairs the United States has ever known.

23- Decision making.

24- A dangerous mistake.

25- Knowledge-based organization

26- Knowledge workers.

27- Decisions are made at every level of the organization.

  28- These apparently low- level decisions are extremely important           


 
comment نظرات ()