body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

تنها را موفقيت مديران
ساعت ۳:٤٥ ‎ب.ظ روز شنبه ٦ آبان ۱۳۸٥
 

همدلي، اعتماد و واگذاري اختيارات مناسب به ديگران

‌ تنها راه موفقيت مديران

( تاملي بر رهنمودهاي اساتيد دانشكده مديريت " هاروارد " )

" مايكل پورتر " (1)  استاد مشهور رشته مديريت و برنده پنچ بار لوح تقدير به خاطر خدمات شايان توجه او به اين رشته(2 ) ، اهم نتايج بررسي مسايل و مشكلات مطروحه مديران ارشد اجرايي بنگاه هاي بزرگ اقتصادي ايالات متحده در روزهاي حضور آنان در كارگاه آموزشي را،‌با هم فكري و مشاركت دو تن از اساتيد(3) دانشكده مديريت هاروارد (4)،،  به زيور قلم آراسته و با درج آن در ماه نامه دانشگاه " هاروارد " (5)،‌ در اختيار علاقه مندان قرار داده است :

ممولا وقتي كسي از بيرون يك بنگاه اقتصادي يا از ميان مديران آن،‌ به سمت مدير ارشد اجرايي (‌ CEO ) منصوب مي شود، در بدو امر با نقش و مسووليتي جديد،‌ نامانوس و دور از انتظار (6)روبرو مي گردد و با واقعيت هايي برخورد مي كند كه با تصورات قبلي وي كاملا متفاوت است. او كه زماني بر اين باور بود كه شرط موفقيت مدير ارشد، افزايش قدرت اختيارات اوست،‌ ملاحظه مي كند كه افزايش قدرت و اختيارات، ميزان استفاده از آن را به مراتب دشوارتر مي سازد(7). اگر قبلا فكر مي كرد كه هم و غم مدير ارشد، بايد فقط رسيدگي به مسايل سازمان باشد،‌ اينك با اين واقعيت روبرو مي شود كه اداره سازمان،‌ فقط جزئي كوچك از مسووليت هايش را تشكيل مي دهد(8). دفتر برنامه هاي روزانه اش با انواع ديدارها،‌ مصاحبه ها(9) و جلسات پي در پي و طولاني براي اداي توضيحات به مسوولان و سياست مداران كشور در پايتخت(10) پر مي شود و هم زمان،‌ سيل درخواست ها براي عضويت رسمي يا افتخار ي او در هيات امناي سازمان ها،‌ جمعيت ها،‌ و نهادهاي خيريه به منظور پيشبرد كار اين نهادها با استفاده از نفوذ و اختيارات مدير ارشد(11)، به دفتر او سرازير مي گردد. علاوه بر اين موارد، دفتر مديريت ارشد با تعداد بي شماري تقاضاي ملاقات از سوي مديران سطوح پايين تر كه به دليل نا آشنايي با انتظارات و شرايط قابل قبول مدير جديد، مي خواهند قبل از هر اقدامي،‌ تاييد و حمايت وي را جلب نمايند(12)، مواجه مي شود و بدين ترتيب، دفتر برنامه هاي روزانه مدير ارشد به گلوگاهي براي سازمان تبديل و فرآيند تصميم گيري نيز كاملا زمين گير مي گردد(13). بايدها و نبايدها فراروي مديران ارشد براي فائق آمدن بر چالش هاي آنان را مي توان اجمالا بدين شرح برشمرد :

بدون شك، مدير ارشد اجرايي هر سازمان،‌ قدرت مندترين فرد آن سازمان است(14). اگر مديري سعي نمايد تا از اين اقتدار براي صدور فرمان هاي يك طرفه، يا رد شتاب زده پيش نهادهاي سازمان استفاده كند،‌ بهاي گزافي پرداخت خواهد كرد(15). توسل مدير ارشد به تحكم و تحميل نظراتش مي تواند به رنجش شديد كاركنان و مقاومت آنان در برابر دستورات صادره منجر گردد(16). ناديده گرفتن شان يك مدير و بي مقدار كردن او توسط مدير ارشد، به اقتدار و جرات مدير مياني لطمه مي زند و بر روحيه و انگيزه او و اطرافيانش آسيب هاي جدي وارد خواهد كرد(17). اگر مدير ارشد اجرايي با استفاده از اختيارات عاليه خود، دستورات و تصميماتي را بر سازمان تحميل نمايد، روند پيشرفت آن را كند مي سازد، انرژي و رمق سازمان را مي گيرد و نهايتا قدرت واقعي خود را نيز از دست مي دهد(18).

مديران شايسته،‌ از طريق گزينش صحيح افراد و سازماندهي آنان در قالب گروه هاي مديريت (19)و واگذاري اختيارات و مسووليت هاي مناسب و كافي به آنان، وظيفه دشوار و سترك اداره بهينه سازمان را با كمك و مشاركت فعال اين گروه ها انجام مي دهند(20).

مديران ارشد اجرايي، با مساعي خود براي صدور پيام هاي گويا، ساده،‌ شفاف و سازگار با واقعيت هاي موجود، بر چالش دشوار برقراري ارتباط با آحاد كاركنان سازمان(21)، فائق مي شوند.

مديران ارشد اجرايي، كه بي همتا بودن قدرت خود را در توسعه قدرت همراهان خويش مي بينند(22)، به كمك طراحي، تدوين و ترويج يك راهبرد شفاف و همه فهم(23) و ايجاد ساختارها و فرآيندهاي دقيق و نهادينه ساختن آن ها(24)، به نقش آفريني غيرمستقيم در كالبد سازمان همت مي گمارند. آنان به خوبي مي دانند كه موفقيت، نهايتا به توانايي مدير در برانگيختن مشاركت داوطلبانه و مشاتاقانه و نه اطاعت كوركورانه كاركنان، بستگي دارد (25).

مديران ارشد، نيك مي دانند كه مقبوليت و مشروعيت آنان در سازمان، در گرو مقبوليت دورنماي ترسيم شده براي كاركنان و نيز سازگاري و هم خواني اقدامات مديران با ارزش هاي بيان شده آنان، خواهد بود.

زيرنويس ها :

1.       Michael E.Porter.

2.       A  five-time Mc Kinsey Award Winner.

3.       Jay W.Lorsch ,Professor of human Relations, Nitin Nohria, Professor of Business  Administration

4.       Harvard Business School (HBS)

5.       "Seven Surprises for New CEOs"  , Harvard Business Review, Oct. 2004, pp.62 to 72.

6.        Unexpected   and  unfamiliar new roles.

7.       The more power you have, the harder it is to use.

8.       As new CEOs discover pretty quickly, however, running the business is but a small part of the job.

9.       Your calendar is booked solid with analyst meetings, business media interview.

10.   Sessions in Washington where you will attempt to explain to politicians the crucial and iterate details of your industry.

11.   The charities are more eager than ever for you to join their boards and raise funds on their plans.

12.   The CEO's calendar was soon filled with meetings with executives seeking approval of their plans.

13.   His calendar became a bottleneck, and organizational decision making virtually ground to a halt.

14.   The CEO is undoubtedly the most powerful person in any organization.

15.   Yet any CEO who tries to use this power to unilaterally issue orders or summarily reject proposals, will pay a stiff price.

16.   Giving orders can trigger resentment and defensiveness in colleagues and subordinates.

17.   Second-guessing a senior manager can demoralize and demotivate not only that person but others around him, while eroding his authority and confidence.

18.   By exercizing his power to give orders, the CEO actually reduces his real power,saps his energy and his organization's , and slows down progress.

19.   The  right senior management team.

20.   To  share the burden of running the company.

21.   The communication challenges of the job.

22.  The most powerful CEO is the one who expands the power of those around him.

23.  A clear, easily understood strategy.

24.  Institutionalizing rigorous  structures and processes.

25.   Success ultimately depends on their ability to enlist the voluntary commitment, rather than the forced obedience of others.

26.   CEOs can easily lose their legitimacy if their vision is unconvincing, if their actions are inconsistent with the values they espouse.

 

 

 

 

 


 
comment نظرات ()