body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

انديشه های نو
ساعت ٦:٢٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٦ دی ۱۳۸٥
 

انديشه هاي نو 

تصحيح مديريت دانش

 

ديگر زمان آن رسيده است كه افسانه ها را در مورد كاركرد مديريت دانش كنار گذاريم. سال گذشته، شركت هاي امريكائي، 5/4 ميليارد دلار صرف نرم افزار و ديگر تكنولوژي هايي كردند كه ادعا مي شد تسهيم اطلاعات را بين كاركنان گسترش مي دهد. اما نتيجه چه بود؟

مسئله مهم اين است كه بيشتر اقدامات سازمان يافته در جهت تسهيم اطلاعات براساس يك پاردايم منسوخ و شكست خورده بنام "نشر" است.  در مدل نشر، يك نفر اطلاعات را از كاركنان گردآوري و سازماندهي مي كند. سپس در دسترس بودن آن را به اطلاع ديگران مي رساند و منتظر مي ماند ببيند چه رخ مي دهد. اما از آن جا كه كاركنان هميشه حجم وسيعي از اطلاعات را در مدت زمان اندكي توليد مي كنند، تلاش براي كسب تمام اطلاعات غالبا با شكست مواجه مي شود. با وجود تمام تلاش هاي نظام مند تنها بخشي از دانسته هاي افراد گردآوري مي شود و در زماني هم كه اين دانش محدود نشر داده مي شود اغلب، ديگر از اعتبار افتاده است. اين فرايند پرهزينه، زمان بر است و ماندگار هم نيست. به علاوه، اين مدل گذشته نگر است، به اين معنا كه آن بخشي از اطلاعات را جهت جذب انتخاب مي كند كه در گذشته مفيد واقع شده است. دقيقا مشابه آينه جلوي ماشين كه مسير پشت سر گذاشته را به نظاره مي نشيند.

حتي اگر بتوان دانش مناسب را هم شناسائي كرد، فرض مدل نشر به اشتباه اين است كه تمام افراد مي خواهند با ارزش ترين اطلاعات خود را به مساوات و بدون هيچ گونه ملاحظات جانبدارنه در اختيار ديگران قرار دهند. واقعيت آن است كه اذعان كاركنان به دانستن، بستگي زيادي به فرد مخاطب دارد. افراد از اطلاعات خود حفاظت مي كنند و تنها در مواقع مورد نياز و به صورت انتخاب گرانه آن را ارائه مي كنند. اين گرايش به احتكار اطلاعات، غالبا به عنوان مشكل فرهنگي و دليل ضعف كارهاي گروهي ذكر مي شود . اما در حقيقت، احتكار و ارائه انتخاب شده اطلاعات ريشه در يك انگيزه مثبت يعني تمايل به ارزشمند شناخته شدن براي شركت دارد.

به جاي سركوب اين ميل طبيعي افراد به كنترل اطلاعات، شركت ها بايد سعي كنند از آن بهره برداي مناسب كنند. آن ها بايد تلاش براي بيرون كشيدن اطلاعات از كاركنان را متوقف كنند و دانش را در محل ايجاد آن رها كرده و فرصت ها يي براي تسهيم اطلاعات از طريق تسهيل دانش يابي فراهم كنند اين رويكرد نيازمند تغيير در شيوه هاي مديريت دانش مبتني بر مدل نشر و تمركز برمديريت مشاركتي مبتني بر مدل كارگزاري است.

در مدل كارگزاري از اشتياق افراد در تسهيم اطلاعات به هنگامي كه نفعي در آن مي بينند ( به ويژه زماني كه اين كار آن ها را در محيط كارشان بسيار با ارزش تر جلوه مي دهد.) بهره برداري مي شود. به عنوان مثال، اگر دو مدير در دو قسمت متفاوت و بدون آگاهي از فعاليت يكديگر، هر دو به ارزيابي يك فروشنده بپردازند، آيا هيچ گاه نخواهند خواست در اين مورد با يكديگر گفت و گو كنند و يافته هاي خود را به ويژه هنگامي كه مديريت از نتايج مطلوب ارتباط اين دو آگاهي داشته باشد، مقايسه كنند؟  چالشي كه در مدل كار گزاري مطرح است، برقراي ارتباط ميان افرادي است كه بايد با يكديگر در ارتباط باشند. يك راه حل مبتني بر فن آوري اطلاعات آن است كه پيوسته جريان الكترونيك اطلاعات را در سطح شركت به منظور تشخيص اين كه چه كسي احتمالا به چه اطلاعات خاصي نياز دارد، مي توان به صورت محرمانه از تمايل كساني كه اين اطلاعات را در اختيار دارند، با خبر شد.  مدل كارگزاري در ايجاد احساس آزادي عمل در افراد درباره تسهيم اطلاعات به بهترين نحو عمل مي كند. تكنولوژي نبايد افراد را مورد هجوم اطلاعات قرار دهد يا آن را از ايشان دريغ كند، بلكه بايد ارزشمندي ارتباطات را به افراد ذينفع نشان دهد.

 

مديران شوخ طبع

بيش از چهار دهه مطالعه توسط پژوهشگران تائيد مي كند كه بعضي تدابير حاصل از عقل سليم از جمله شوخ طبعي و بذله گوئي ماهرانه مانند روغني بر چرخ هاي مديريت عمل مي كند. بذله گوئي باعث كاهش خصومت، تغيير جهت انتقادات، تسكين تنش ها، روحيه افزائي و كمك به بيان پيام هاي دشوار مي شود. اين مطالب نشان مي دهد كه اصولا مديران  بذله گو عملكرد بهتري دارند .

در يك بررسي ارتباط ميان نتايج عيني بذله گوئي مديريت و ماتريس عملكرد مديريت مورد بررسي قرار گرفته است. در اين پژوهش، بيست مدير مرد از يك شركت بزرگ حضور داشتند كه نيمي از آنان به عنوان مديران ارشد با كارايي بالا شناخته شده و نيمي ديگر از نظر عملكرد متوسط محسوب مي شدند. همه اين مديران در مصاحبه ها ي دو تا سه ساعته پيرامون عملكرد شغلي بالا شركت كردند. سپس دو گروه جداگانه مصاحبه ها را ارزيابي كرده و اقدام به شمارش سخنان خنده دار و تعيين " منفي " ، " خنثي " يا " مثبت " بودن شوخ طبعي آن ها كردند. اگر از بذله گوئي براي تحقير يك همكار، زير دست يا رييس استفاده مي شد،  بذله گوئي منفي، اگر براي مخالفت يا انتقاد مودبانه استفاده مي شد، مثبت و اگر تنها براي اشاره به چيز هاي مضحك يا مسخره استفاده مي شد، خنثي در نظر گرفته مي شد.

مديران كارآمد دو برابر بيش تر از مديران متوسط از بذله گوئي استفاده مي كردند. بيشتر بذله گوئي هاي مديران كارآمد مثبت يا خنثي بود، ولي آن ها از بذله گوئي منفي نيز بيش تر از همتايان رده متوسط خود استفاده مي كردند. در بررسي پرداخت هاي پايان سال مديران، مشخص شد مقدار پاداش دريافتي با كاربرد بذله گوئي ارتباط مستقيم دارد. به عبارت ديگر، هر چه مدير شوخ طبع تر باشد، مقدار پاداش دريافتي او  نيز بيشتر است.

در پژوهشي ديگر، بيست مدير مرد و بيست مدير زن از يك شركت انتخاب شدند. همانند مطالعه اول به اندازه گيري ميزان بذله گوئي پرداخته شد. اين بار، مصاحبه در جلسه استخدامي آنان برگزار شد و عملكرد آنان يك سال بعد اندازه گيري شد. مديراني كه به عنوان مديران كارآمد مشخص شده بودند، بيش تر از مديران متوسط از بذله گوئي استفاده كرده بودند. همانند مطالعه اول، مقدار پاداش دريافتي آنان با ميزان بذله گوئي آنان ارتباط مستقيم داشت.

 

منبع : مجله گزيده مديريت ؛ شماره هاي 33 و 34 ؛انتشارات سازمان فرا


 
comment نظرات ()