body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

از مدیر فرمانی تا مدیر اقناعی...
ساعت ۱۱:۳٢ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸٦
 

هر مدیری با سه نوع شخصیت و دو نوع فرمان در محیط خود روبه روست. این سه نوع شخصیت عبارتند از شخصیت های وابسته، مستقل و همبسته.

شخصیت وابسته از طریق فرمان های اجرایی، شخصیت مستقل از طریق عقل مشترک( اتوماسیون) و شخصیت همبسته از طریق فرمان های تبدیلی و نیروی نقد، فعال می شوند.

 بدین ترتیب هر مدیری ناچار است در فرآیندهای کار، شخصیت وابسته را به مستقل و مسقل را به همبسته تبدیل کند. این رابطه ها از طریق دو میدانِ رابطه براساس چارت، و رابطه های آزاد، قابل تحقق است. غرض از رابطه های آزاد همان رابطه هایی است که در محدوده فضای آزاد فرمان های تبدیلی  می آید.

بهتر است با مثالی این موضوع را روشن کنیم :

جناب مدیر صبح وارد دفتر کارش می شود و متوجه می شود که بخش فروش به وظیفه اش برای فروش به فلان فرد اقدام نکرده است. او در این شرایط با استفاده از قدرتی که چارت تشکیلاتی به وی تفویض کرده است فرمانی تحت این عنوان و به صورت کتبی به مدیر فروش خود ابلاغ می کند:

به فلان شرکت فلان مقدار مواد فروخته شود!

و سپس به دوستی که در کنارش نشسته می گوید، ببینید، آن مدیر فروش ناتوان از ردیابی شرایط برای فروش به فرد یاد شده است، در حالی که مدیر تولید بدون آن که نیاز به فرمان داشته باشد خود به خود وظیفه اش را انجام می دهد. به نظر می رسد که کارمندِ اول، کارمندی وابسته به فرمان های اجرای است و کارمندِ دوم، خود منطق های لازم را برای اجرای کار دارد و شخصیتی مستقل است.

این در شرایطی است که من می خواهم یک فرمان تبدیلی را دنبال کنم و آن فرمان مبنی بر افزایش 20 درصد در تولید و به طور طبیعی 20 درصد هم در فروش است‌‌‌‌.

هنگامی که مدیرعامل جلسه را رسمی می کند و فرمانی تبدیلی به کارکنان ابلاغ می کند، بلافاصله رابطه اش از رابطه اجرایی/ تحکمی به رابطه ای انتقادی بدل می شود. مدیرفروش و مدیر تولید احساس می کنند رابطه شان با مدیرعامل یادشده دگرگون شده است. آن ها در حال بحث و تبادل نظر با مدیر بالادستی  خود برای دست یابی به منطق های لازم برای افزایش 20 درصد تولید و فروش هستند.

پس از بحث های اولیه معلوم می شود که برای دست یابی به منطق های لازم برای تحقق فرمان یاد شده لازم است با چند کارگر فنی و مسوول پژوهش و چند کارمند فروش نیز تبادل نظر شود. بدین ترتیب رابطه میان مدیران بخش ها با تعدادی از کارمندانشان نیز دچار تحول می شود.

مدیرعامل متوجه این نکته می شود که وجود دو عامل انگیزش و آموزش برای تحقق فرمان تبدیلی یاد شده بسیار مهم اند. اما انگیزش را چگونه می توان پدپد آورد؟

به نظر می رسد این مرحله بسیار حساس است. رابطه های مبنی برانگیزش از طریق ایجاد فضای آزاد پدید می آیند. این نوع انگیزش ها عموما هر چه شخصیت کارکنان را از وابسته به مستقل و از آن به همبسته تبدیل کند، خصوصیتی معنوی تر پیدا می کند.

جریان تحول در انگیزه ها بستگی به حوزه ارتباطی دارد. برای مثال در میدان های وابستگی سیاسی، دو نیروی فرمان و ترس عمل می کنند.

در میدان های مستقل اقتصادی، دو نیروی پول و طمع، و در میدان های همبسته، دو نیروی پرسش و نقد یا جریان ردیابی پاسخ، عمل می نمایند.

در اولی انگیزه ها معطوف به قدرت تحکم بوده و ماهیتی اجرایی دارند، منطق ها در پس حجاب فرمان ها مخفی می مانند، نیروی ترس به عنوان واکنش منفعل در مقابل زور، فرد را از درون تهی کرده و قدرت ایجاد رابطه ایی عقلایی و مبتنی بر منطق هایی که در جریان استعلا تغییر پیدا می کنند را از وی سلب می کند. چنین تهی سازی موجب شتاب گیری جریان افت کیفیت و افزایش پایه سیستم می شود( افزایش آنتروپی). طبیعی است با افزایش بحران به ناچار باید بر میزان زور افزود، که خود به خود جریان نیهلیستی ترس نیز بیشتر آشکار می شود.

بدترین بازتاب افزایش ترس، گرایش ارتباطات باز به ارتباطات بسته است( حجاب آفرینی). در این جریان امکان نقادی و زایش منطق های جدید توسعه از دست می رود. به عبارت بهتر، مدیران ناتوان از اعمال فرمان های تبدیلی می شوند و روز به روز جریان اعمال فرمان اجرایی به دلیل واکنش های آنارشیک حاصل از ترس بیشتر می شوند، به طوری که به تدریج این طور تصور می کنند که کار مدیر، چیزی جز اعمال فرمان های اجرایی نیست.

بدترین بازتاب جریان شتاب گیری زور- ترس را می توان در ظهور نوعی نیروی مقابله با پرسش ها مشاهده کرد.هرچه مدیری به سوی فرمان های اجرایی، بیشتر روی آورد، وقت کمتری برای تحمل پرسش ها پیدا می کند، بدین ترتیب رابطه های معنوی در صحنه زندگی در این جریان حذف می شود. در این حال هر پرسشی نوعی جریان برای آشکارسازی بی نظمی تلقی می شود و دست آخر مدیران ناچار می شوند منطق های به کارگیریِ فرمان های خود را از مرز قابل نقد به حوزه تقدس کشانده و جریای پرسش را به صورت گناه تلقی کنند. آنان بدین طریق می خواهند بر قدرت اعمال فرمان های اجرایی خود افزوده و واکنش های پرسش آفرین را کنار بگذارند، یا بهتر بگوییم، سرکوب کنند.

بدین ترتیب سیستم های کاری این چنینی، به سرعت پیر می شوند. نسبت آگاهی آن ها مدام کاهش یافته و بر میزان انرژی پایه مورد نیاز برای بقایشان افزوده می شود.( افزایش آنتروپی). هنگامی که سیستم تحت اداره آن ها به نقطه بحرانی می رسد، یکی از مهم ترین دقایق زندگی این سیستم نیز آشکار می شود، بدین معنی که سیستم از یک سیستم انرژی زا و قدرت آفرین برای محیط اجتماعی خود به سیستمی که برای بقا نیاز به انرژی و قدرت دارد تبدیل می شود. این جریان همان جریان وابستگی است. بنابراین شخصیت های وابسته، سیستم های کار وابسته نیز می آفرینند.

برعکس در این شرایط این اقتصاد مواد خامی است که به داد این سازمان های کار می رسد و بدین ترتیب ضرورت ظهور رابطه های مبتی بر جذب انرژی، به ایجاد نهادهای بسته و مافیایی و به طور کلی ظهور جریان رانت کمک می کند. از این جا به بعد سازمان کار وارد نوعی پیوند با قدرت سیاسی می شود که از او هم چون یک وسیله بهره می گیرد. این امر به معنی ظهور جریان معکوس و واژگون قدرت در جامعه است.

در شرایط واژگونی قدرت، به جای آن که قدرت توسط نهادهای اقتصادی زایش و با بازخورد " امنیت- مالیات" به سمت راس قدرت سیاسی حرکت کند، جریانی معکوس پدید می آید. بدین ترتیب که قدرت سیاسی که به مدد پول حاصل از فروش مواد خام، قدرت اقتصادی نیز یافته است، قدرت را تحت شرایط ویژه ای از بالا به پایین به حرکت درمی آورد.

جریانِ وابستگیِ ظاهر شده در سازمان های کار و نیاز آن ها به انرژی برای بقا به تدریج آن ها را از یک نیروی نقاد قدرت سیاسی به وسیله ای برای این قدرت بدل می کند. از این لحظه به بعد چنین به نظر می رسد که این ساختار از قدرتِ سیاسی – اقتصادی، نهادهای اقتصادی خاص و مورد قبول خود را نیز به وجود می آورد، نهادهایی که ناتوان از تحرک انتقادی در دو بخش اقتصادی-سیاسی بوده و به ویژه قدرت زایش فرهنگ را نیز از دست داده اند.

با فروپاشی نیروی نقادی سیاست در بخش اقتصاد، قدرت متمرکز شده سیاسی اقتصادی شروع به تحرک بیشتر کرده و به حوزه فرهنگ نیز دست اندازی می کند. این قدرت به تدریج دچار این توهم می شود که گویا رسالت توسعه فرهنگی نیز به دست اوست. بدین ترتیب مهم ترین سنگر آزاد تحرک و آگاهی اجتماعی، یعنی فرهنگ که ذاتا از طریق فرآیندهای خلاقیت و نقد موجب افزایش توان اجتماعی می شود، به وسیله ای برای این قدرت متمرکز بدل می شود.

ملاحظه می فرمایید که ناتوانی مدیرعامل در اعمال فرمان های تبدیلی و فضای فرهنگی مبتنی بر وابستگی در کارها از سوی دیگر چه فرجام تراژیکی پدید می آورد. فرجامی که طی آن جریانِ وابستگی آفرین فردی به سازمانی و سازمانی به جمعی بدل می شود. این تبدیل ها طبعا در فرجام خود به مرگی جمعی نیز پایان می یابد.

در مورد فضایی که شخصیت های مستقل می آفرینند می توان به موضوع اتوماسیون اشاره کرد. هنگامی که مدیر از قلمرو انگیزه های سیاسی مبتنی بر زور- ترس به قلمرو انگیزه های اقتصادی پول- طمع، وارد می شود، رابطه ها نیز تغییر می کند. کسی که انگیزه افزایش درآمد دارد، کوشش می کند در آغاز منطق های کار را فرا بگیرد و با ارائه کاری بهره ور، انگیزه افزایش درآمد خود را از راه کار ارضا کند. او کوشش می کند نشان دهد بدون آن که مدیر نیاز به اعمال فرمان اجرایی داشته باشد کارش را انجام می هد. اما محدوده قدرت او تنها محدوده قدرت منطق های شناخته شده است. در این صورت اگر در جایی نیاز به منطقی باشد که او هنوز آن را فرا نگرفته، به سرعت بی اثر می شود. بدین ترتیب او مدام نیاز به آموزش پیدا می کند. از این رو آموزش در محیط کار را می توان جریانی از تبدیل یک مجموعه نیازمند به فرمان به مجموعه اتوماسیونی دانست، یا بهتر بگوییم، آموزش می تواند در محدوده منطق های خود، نظم اعمال شده از خارج به شکل فرمان بیرونی را به فرمان درونی یا نظام درونی تبدیل کند.

به همین دلیل آموزش بدون پژوهش، خود تبدیل به جریانی بحران زا خواهد شد، چرا که با افت " نسبت آگاهی" و افزایش آنتروپی به دلیل ضعف در نقد و زایش منطق های جدید، به تدریج رفتارهای مستقل در سازمان کار به رفتارهای وابسته بدل می شوند، به طوری که نقش مدیر از نقشی اقتصادی و توسعه سیاسی به نقشی صرفا سیاسی بدل می شود که در باره آن گفت و گو کردیم.

و سرانجام باید از شخصیت های معنوی و همبسته یعنی شخصیت هایی که توان آن را دارند در حول یک یا چند پرسش، فضایی از نقد و پاسخ بیافرینند صحبت کنیم. گفتیم که مدیری که فرمان های تبدیلی را اعمال می کند، در محدوده آزاد این فرمان ها رابطه هایی متقابل، زاینده آزاد و اقتصادی پدید می آورند. به این نوع رابطه ها در محیط کار می گوییم پژوهش. هر گروه از پژوهش ها خود محصول یک یا چند فرمان تبدیلی هستند.

مثلا هنگامی که مدیر، فرمانی تبدیلی مبتنی بر دو برابر کردن درآمد را می دهد، هر یک از بخش ها کوشش می کنند خود را بر اساس این فرمان به نقد کشیده و بهره ورتر نمایند. به طور مثال می توان به موردهای زیر اشاره کرد :

  • در بخش تولید، نقادی برای افزایش بهره وری کمی و کیفی تولید و ایجاد قلمرو جدید از تولید و تقاضا.

  • بخش فروش، نقادی برای دست یابی به بازارهای جدید و کوشش سهم خود از تقاضای موجود، و در عین حال کوشش برای ردیابی ایده هایی که موجب ظهور تقاضای جدید می شوند.

  • بخش خرید، افزایش منابع خرید، خرید ارزان تر و ردیابی منابع پایدار

  • در مورد سایر بخش ها نیز می توان مواردی را اشاره کرد، نظیر ردیابی منابع انرژی نوین و ارزان تر و غیره.

 

چنین فضایی را می توان فضایی فرهنگ زا و انسانی تلقی کرد، به شکلی که موجب افزایش درون زایی قدرت سازمان کار و افزایش نسبت آگاهی و کاهش انرژی پایه می شود.

بدین ترتیب سطوح ارتباطی مدیر را می توان به شرح جدول (1) طبقه بندی کرد:

 

جدول 1- انواع رابطه ها و سطح های سه گانه ارتباطی 

 

سطح اول را سطح آنارشی و روبه پیری و سطح دوم یعنی اتوماسیون را سطح میانی می نامیم که می تواند در صورت وجود یا فقدان پشتوانه پژوهشی به سطح اول یا سوم بدل شود.

 

نتیجه گیری :

سه سطح ارتباطی و دونوع قدرت اعمال فرمان را می توان شاهدهای اصلی و مهم برای بررسی کارنامه مدیران تلقی کرد.

برای مثال، هر چه برمیزان فرمان های اجرایی مدیر افزوده شود به معنی آن است که سازمان کار از سطح زایندگی به سوی سطح وابستگی و از قلمرو فرهنگی به سوی قلمرو سیاسی گام برمی دارد.

در فضایی این چنین، مفهوم اطلاعات به ضد آن بدل می شود و پرسش که نیروی اصلی و پشتوانه نقد و زایش است به تدریج تبدیل به امری ضد ارزشی می شود، سازمان کار دچار پیری زودرس می شود، چرا که جریان افت " نسبت آگاهی " منجربه افزایش انرژی پایه آن می شود.

برعکس در فضایی که مدیر بیشتر از طریق فرمان های تبدیلی وارد میدان کار سازمان می شود، به ناچار از طریق آموزش می تواند سطح دوم یعنی سطح آشکارساز یا اتوماسیون را پدید آورد. جریان نقادی پدید آمده و فضای آزادی که فرمان های تبدیلی پدید می آورند، می تواند موجب تبدیل انگیزه های مادی (زور، پول) به انگیزه معنوی پرسش و کنجکاوی شود. در این شرایط با دیالکتیک خلاقیت ( نقد)، اتوماسیون( آشکارسازی) روبه رو می شویم.

در جریان آشکارسازی به تدریج که قانون " افت کیفیت" وارد عمل می شود، مدیر توان آن را دارد تا با اعمال فرمان های تبدیلی به مقابله با آن برخیزد. این همان جریان خلاقیت یا پژوهش است. منطق های جدید حاصل از این روند، از طریق آموزش تبدیل به جریانی نوین، درونی یا اتوماسیونی می شود و این تبدیل ها مدام ادامه پیدا می کند.

دموکراسی در محیط کار تنها می تواند در محدوده فرمان های تبدیلی شکل گیرد، هر شکل دیگر از رابطه های آزاد در محیط کار چیزی جز آنارشی پدید نخواهد آورد. علت نیز روشن است، هر سازمان با هر سیستمی در جهان امروز در دریایی از ضرورت ها غوطه ور است. قلمرو آزاد او همان محدوده قدرت شنا کردن اوست.

نویسنده : محسن قانع بصیری

چاپ شده در مجله صنعت لاستیک ایران شماره ۴۶

 


 
comment نظرات ()