body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

ژاپن چگونه ژاپن شد؟
ساعت ۳:٤۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٥ اسفند ۱۳۸٦
 

سلام دارم به اهل خانه

موفقیت واقعی را باید در قلب و روح انسان هایی که با تو هستند جستجو کنی

 

جاده موفقیت، جاده ای است بی انتها، بدون تابلو و علامت های معمول و تو هر کجای آن که باشی موفقی.

این جاده را در قالب های جاری جست و جو نکن. راهیان این راه بشناس و زندگی آن ها را مطالعه کن. الگوهای موفق دست یافتنی هستند به شرط آن که ما اهل کار باشیم.

 

ژاپن چگونه ژاپن شد؟

 

یک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد :

این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم، نه موجودی که جزانجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

مسوولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسوولین در آن جا به همه افراد توجه می کردند. در آن جا مسوولین رفتارشان به گونه ای بود که کارگر به کارش علاقمند می شد، به نحوی که اگر یک روز سر کارش نمی آمد دلش برای همکاران، محل کار وحتی دستگاهی که با آن کار می کرد تنگ می شد. مسوول، وقتی می خواست کاری را به کسی بسپارد، نخست ساعتی آن کار را با وی انجام می داد وقتی مطمئن می شد وی آن کار را یاد گرفته است می پرسید: بروم؟ و سپس می رفت.

آن ها هیچ وقت نمی گفتند بیا این کار را انجام بده، می گفتند ممکن است به ما کمک کنید؟ یا می گفتند بیایید این کار را با هم انجام دهیم. مدیران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند. مثلا مدیر وقتی می دید قسمتی از کارخانه کثیف است یک حوله سفید به پیشانی می بست و آن جا را جارو می کرد. در آن جا حتی اعضای خانواده صاحب کارخانه هم دوشادوش کارکنان کار می کردند. هیچ کس از صاحب کارش نمی ترسید. همه سعی می کردند کار خوب ارائه دهند و از این می ترسیدند که کارشان خراب شود ودیگران فکرکنند که فلانی کارش بد است.

اگر کاری خراب می شد مدیر داد و فریاد راه نمی انداخت و کارگر را جلوی دیگران خوار نمی کرد، بلکه برای او به آرامی شرح می داد که بهتر نیست کار را به این طریق انجام می دادی؟

اگر در ماه کسی غیبت نمی کرد و کارش را خوب انجام می داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دادند. این باعث می شد کارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود.

زمانی برای صحبت کردن و ارتباط با کارگردرنظر گرفته می شد. سرپرست لحظاتی را در حین کارکردن به بهانه آموزش دادن با کارگر حرف می زد تا روحیاتش را بهتر بشناسد. کارگر وقتی مشکلی داشت با سرپرست خود صحبت می کرد تا مشکلات برای حل به بالاتر انعکاس پیدا کند. وقتی به اضافه کاری نیاز بود مستقیم به کسی نمی گفتند اضافه کار بمانید بلکه صبح در حین صحبت به یک نفر می گفتند امروز کار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دادند محیط را ترک کنند، می ماندند تا کار را به اتمام برسانند.

صاحب کارخانه هیچ وقت لفظ کارگرهایم، یا کارخانه ام را به کار نمی برد. آن جا از یک کارگر معمولی تا صاحب کارخانه همه لفظ کارخانه مان را به کار می بردند. وقتی سودی وارد کارخانه می شد این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شد. در آن جا کارگران معتقدند اگر خوب کار کنند سود کارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شرکتشان گسترش می یابد شرکت که گسترش یابد اعتبارشان در کشور بالا می رود. لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند. دنیای آن ها دنیای هم دلی و هم کاری است. آن ها تعطیلاتی دارند به اسم « گلدن ویک » که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است. مسوولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی، همه کارگران را جمع می کنند و می روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آن ها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آن ها خوب کار کنند.

با آن که در شرکت های تولیدی ژاپن، قسمتی وجود دارد به نام کنسا ( کنترل کیفی )، که این قسمت نبض هر کارخانه است، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند. کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند. اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد. در واقع درخط تولید، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است.

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر و مشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهارخوری را هم در قسمت فوقانی و دارای چشم انداز بنا می کنند.

درآن جا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم. مسوولین در آن جا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند. اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آن قدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارائه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود.

اگرکارگری درحین کارمتوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد. صاحب کار، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد. آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی و جبران کند.

هیاتی برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند. آن ها تعریف می کنند که :

ما با مشاهده خطوط تولید، نظم و انضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید، و ... چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم. اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد. شما باید چیزی ورای آن چه می بینید، را ببینید! آن چه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است!

ژاپنی ها گرایش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند. هنگامی که از آنان پرسیده شود شما کی هستید ؟ در پاسخ به ترتیب نام خود و نام شرکت یا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت. حتی یک استاد دانشگاه که اقتصاددان است، خواهد گفت :

من استاد دانشگاه توکیو هستم. ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد وهرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد. هنگامی که در آمد شرکت ناچیز باشد، آنان به افزایش دستمزد اندک تن خواهند داد، زیرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دلیل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست یابد، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد یافت.

 ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید، اداره آن را به عهده داشت. وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد، ادو ین لند، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود.

نکته جالب توجه این جاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست، بلکه حمایت و مشارکت در نوآوری عملی، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت و دراین شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت و خود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد.

 


 
comment نظرات ()