body <__div style="background-image:url(http://www.sipiem.com/images/kenar.png); position:fixed; top:0;left:0; width:282px;height:282px; z-index:9999;"> 

* خانه مدیران جوان * Edutainment *

d.amirahmadi@gmail.com

حیات سازمان های آینده ...
ساعت ۱٢:۱٧ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٢ مهر ۱۳٩۳
 


خودباوری انسان ها، نیاز حیاتی سازمانهای آینده است...


 
comment نظرات ()
 
سفری بی پایان...
ساعت ۸:۳٥ ‎ب.ظ روز شنبه ۱ شهریور ۱۳٩۳
 

اگر ارزش های بنیادین را اول نشناسیم و بعد به دیگران نشناسانیم و آنان پایبندی اســتوار و پیوسـته ما را نبینـند، گزینـش ارزش ها، کاری بیهوده است.

تثبیت ارزش ها کاریست دشوار. 

از آن ها سخن بگویـیم، 
ارزش ها را بر کارت های نام و نشان ( کارت ویزیت ) بنگاریم، 
در گزارش های سالانه، لوحه ها، دیوار نوشته ها و کتابچه های راهنما، آن ها را بیاوریم. 
کوتاه سخـن این که، ارزش ها را در هر کجا ... ، به نمایش بگذاریم . 
به ارزش ها بیش از یک فعالیت بیانی بها بدهیم، هر چند شنود و گفت و فعالیت بیانی نخستین گام در این فرآیــند اسـت. 
ارزش ها را همواره تکرار کنیم تا جایی که برای همه ( خود، خانواده، سازمان و اجتماع ) به صورت عامل ایمـنی طبیـعی دوم در آیند. بـدین گونه، انتــظارات از ما مشخص می شود و این شناخت، ما را از دیگران ممتاز می سازد . 
خبر خوش این است که با جا افتادن ارزش ها، شناسایی، شناساندن و به عادت در آمدن آن ها، خود ملکه می شوند. ولی هـمواره به خاطر داشته باشیم که این فرآیند پیوسته است. سفری بی پایان...

 
comment نظرات ()
 
چالش های اخلاقی ...
ساعت ۱٢:۳٧ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۳٠ اردیبهشت ۱۳٩٢
 

مسایل پیچیده سازمانی و چالش های اخلاقی؛

پیامدهایی از عملکرد مدیرانی با مهارت های اجتماعی ضعیف

از درس های پایه ای رهبری سازمانی لزوم توجه به مهارت های اجتماعی است. گر چه این موضوع را می توان از زاویه کارکردهای مختلف این نوع مهارت ها در یک محیط سازمانی بررسی کرد، در این جا صرفاً و به اختصار به دو جنبه این موضوع که این روزها ذهن ها را به خود مشغول کرده است می پردازیم.

برخورداری از هوش هیجانی کافی و مهارت های اجتماعی لازمه تعامل سازنده یک مدیر با سایرین و حل اثر بخش مسایل در یک سیستم اجتماعی مانند یک سازمان است.

مدیران نمی توانند صرفاً در اتاق هایی در بسته و بدون تعامل با دیگران مسایل سازمان خود را به عنوان یک سیستم اجتماعی حل نمایند، زیرا بسیاری از مسایل سازمانی در هم تنیده با فرایندها و تعاملات انسانی درون این سیستم و از خروجی های آن است.

تعامل با افراد بخشی از فرایند حل مسایل یک سیستم اجتماعی است که جز از طریق مهارت های اجتماعی حاصل نمی شود. حتی اگر ریشه ای تر به موضوع نگاه کنیم، شناخت و تعریف دقیق بسیاری از مسایل سازمانی جز از طریق تعامل با انسان ها و تلاش برای دیدن موضوعات از منظر آن ها حاصل نمی شود.

این رویکرد در رهبری تغییرات سازمانی بسیار ضروری است، به گونه ای که برخی رویکرد فرایندی و تعاملی را موفق ترین رویکرد در رهبری تغییرات پایه ای می دانند (Quinn & Sonenshein, 2008). مدیران برای ایجاد تغییرات پایه ای نیاز به همراه شدن با دیگران در مسیر تغییرات دارند، و خود آنها نیز در این فرایند ممکن است تحت تاثیر بخشی از این تغییرات قرار گیرند!

 فقدان مهارت های اجتماعی مدیران می تواند موجب چالش های اخلاقی برای سازمان ها نیز بشود. فقدان تعاملات اجتماعی اثربخش مدیران با دیگران مانع درک احساسات و دیدگاه ها و درک تجارب درونی آن افراد از تبعات تصمیم گیری های مدیران می شود.

زمانی که یک مدیر فاقد درک مشخص و کافی از تبعات تصمیم گیری ها و اقدامات خود بر دیگران است، و یا بدون درک دیگران صرفاً از زاویه افکار خود به موضوعات نگاه می کند، کمتر متوجه پیامدهای اقدامات خود بر زندگی آن افراد می شود.

این وضعیت زمینه ساز ریسک های بزرگی برای ایجاد اقدامات غیر اخلاقی می تواند باشد، چرا که ممکن است یک مدیر به ناگاه مواجه با پیامدهایی غیر اخلاقی از تصمیمات خود بشود که قبلاً به آن ها فکر نکرده و یا توجه کافی نداشته است. اما این بی توجهی می تواند موجب زیان های زیاد و غیر قابل جبرانی برای دیگران شود. به همین دلیل امروزه رابطه عمیق بین رفتارهای اخلاقی و مهارت های اجتماعی (به عنوان بخشی از هوش هیجانی) مورد تاکید است (Lee Zigler, 1998).

 این که چگونه می توان مدیرانی انتخاب و تربیت کرد که دارای مهارت های اجتماعی کافی باشند، و یا اینکه در صورت وجود مدیرانی با مهارت های اجتماعی پایین، چگونه می توان آثار منفی آن ها را به حداقل رساند، از موضوعات کلیدی هستند که هنوز در جامعه ما نیاز به توجه بسیار بیشتری دارند.

متاسفانه برخی از بزرگترین خسارت ها ممکن است از مدیرانی ایجاد شود که بدون تعاملات انسانی لازم، فاقد توان حل مسایل سیستم اجتماعی خود بوده و موجب پیامدهای غیراخلاقی در سطح گسترده ای برای دیگران می شوند!

 

منابع :

Quinn, R. and S. Sonenshein (2008). Four General Strategies for Changing Human Systems, in T. Cummings (Ed.), Handbook of Organization Development, Thousand Oaks, CA: Sage, 69-78.

Lee Zigler, R. (1998). The Four Domains of Moral Education: the contributions of Dewey, Alexander and Goleman to a comprehensive taxonomy. Journal of Moral Education27 (1), 19-33. 


 
comment نظرات ()
 
کلمات، امکانی برای ترمیم یا قدرتی برای تخریب ...
ساعت ۱۱:٤٤ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٤ اردیبهشت ۱۳٩٢
 
اغلب اوقات وقتی در محیط کاری شروع به صحبت می کنیم از کلماتی مبهم و تردیدآمیز استفاده می کنیم که تنها فایده‌اش مخدوش کردن پیامی است که قصد انتقال آن را داریم. کاربرد کلمه‌هایی هم چون به نوعی، در اغلب موارد، باعث کاهش قدرت کلام می شود یا استفاده از جمله‌های منفی مثل نمی توان، امکان ندارد و هرگز، که باعث ناامیدی و منفعل شدن می شود.
طبق نظر کارشناسان، ۱۰ جمله زیر به عنوان بدترین عباراتی است که می توان در محیط کار به زبان آورد.

این کار من نیست
همین جمله ساده و پرکاربرد باعث می شود شما خودتان را از جمع اعضای تیم کاری تان جدا کنید. این جمله دقیقا متضاد حس انعطاف‌پذیری و میل به یادگرفتن چیزهای جدیدی است که برای برعهده گرفتن پست‌های حساس و عالی حیاتی است. به جای این جمله منفی می‌توان از این جمله مثبت استفاده کرد، واقعا در این زمینه تجربه‌ای ندارم.

فکر می کنم که...
لوری توماس روس که مدیر یک شرکت بزرگ است اعتقاد دارد این جمله و جمله‌های مشابه آن هم چون تصور می کنم، احساس می کنم باعث می شود از تسلط مدیریتی شما کاسته شده و قدرت پیام را نیز تضعیف کند. گفتن فکر مى کنم این بهترین استراتژی است قدرت کمتری دارد از جمله این بهترین استراتژی است. حتی این مورد را باید به تشکر کردن هم تسری دارد.

‌نمی دانم
شما فکر می کنید گفتن این جمله یعنی صداقت؟
با گفتن این جمله ممکن است دیگران فکر کنند شما از روی تنبلی با این جمله خود را خلاص کرده‌اید. به جای این جمله بگویید: اجازه بدهید جواب را پیدا کنم یا نمی دانم چطور این کار را انجام دهم و حتی برای انجام این کار از چه کسی می توانم کمک بگیرم؟ نیز جمله مناسبی است. با این کار زمان می خرید تا راه حل را بیابید.

نمی توانم
با بر زبان نیاوردن این جمله به همکاران خود می فهمانید که برای هرنوع یادگیری آماده هستید. می توانید مشکل را بررسی و راه حل پیشنهاد کنید. مثلا اگر از شما خواسته باشند پروژه‌ای را معرفی کنید که به دلیل مشغله کاری توان انجام آن را ندارید بگویید، متاسفانه الان مشکلی دارم. با این حال با فلانی در این مورد صحبت کرده‌ام و مطمئنم او به خوبی از پس آن برمی‌آید.

ولی ...

استفاده از کلمه ولی همه آن چیزی را که پیش از این گفته‌اید کاملا انکار می کند. مثلا این جمله را ببینید، این پیراهن خیلی زیباست ولی این گوشواره‌ها به پیراهنت نمی‌آید. ما همیشه به طورغریزی جملات منفی را می بینیم. بنابراین استفاده از این کلمه تنها باعث برجسته شدن بخش منفی ماجرا می شود.

سعی خودم را می کنم
استفاده از این جمله یعنی احتمال شکست وجود دارد و ممکن است داستان به آخر نرسد. وقتی در ساعات آغازین کار، رییس‌تان از شما می خواهد کاری را انجام دهید و شما به او می گویید سعی خودم را می کنم باعث می شود تردید در روح او شکل بگیرد. به جای این جمله مثلا می توان گفت، ساعت ۹ روی میز کارتان خواهد بود.

ایده خوبی نیست
این اولین و دم‌دست‌ترین جمله‌ای است که در برابر ایده‌های همکارانتان می توانید بگویید. به کار بردن این جمله باعث می شود آن ها جرات ابراز ایده‌های خود را نداشته باشند. به جای این که چیزی را به طور کامل رد کنید می توان مثلا از یک پرسش استفاده کرد، می توان این ایده را اجرایی کرد؟

تقصیر من نیست

به جای گفتن این جمله و در مقام ضعف و مظلوم‌نمایی قرار گرفتن بهتر است دست بالا را بگیریم. چنین جمله‌هایی می تواند کمک حال هرکسی باشد، سعی می کنم بفهمم چه اتفاقی افتاده است یا بهتر است سعی کنیم بفهمیم چه طور می شود از تکرار این اتفاق جلوگیری کرد.

تصور می کنم...
اجتناب کردن از جمله‌هایی که در آن ها عدم قطعیت موج می زند باعث می شود قدرت و تسلط خود را بهتر به دیگران نشان دهید. اگر ذهن شما مشغول موضوعی است که باعث درنگ می شود به جای این که با خجالت صحبت کنید بهتر است مشغولیت ذهنی تان را صادقانه مطرح کنید.

غیرممکن است
این جمله بدون شک منفی ترین جمله این فهرست است. این جمله یعنی این که شما حتی آماده نیستید که آن موضوع خاص را امتحان کنید. حس منفی واگیردار است و هم چون یک ویروس منتشر می شود. برای مثبت بودن می شود گفت، خب بگردیم شاید راه حلی پیدا کردیم.

 
comment نظرات ()
 
چرا نسل جدید تابوهای محیط کار را از بین می‌برد ...
ساعت ۱٢:۳٢ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٤ اردیبهشت ۱۳٩٢
 

سه سال پیش برایان بیدرضمن همکاری با شرکت اپل برای انجام یک کار پشتیبانی تکنولوژی، دریافت که مدیران منابع انسانی این شرکت فهرستی از دستورالعمل‌ها را برای کارمندان تهیه کرده‌اند و انتظار می‌رفت کارمندان از این دستورالعمل‌ها تبعیت کنند. این فهرست شامل موارد زیر بود:

  • در تماس با مشتریان از زبان صریح و روشن استفاده نکنید؛
  • با کارمندان دیگر با احترام رفتار کنید
  • نیروهای جدید نباید با همکاران خود در مورد مساله دستمزد گفت‌و‌گو کنند.

اما مورد سوم نتیجه معکوس داد. آقای بیدر که 25 سال دارد و به ازای هر یک ساعت کار مبلغ 12 دلار به او پیشنهاد شده بود، می‌گوید: این موضوع حس کنجکاوی مرا برانگیخت.


وی در طول اوقات فراغت خود دستمزد همکاران جدید خود را مورد بررسی قرار می‌داد و به این نتیجه رسید همه کسانی که در آن جا کار می‌کنند، بابت هر ساعت کاری، دستمزدی حدود 10 تا 12 دلار دریافت می‌کنند، اما شرکت اپل تمایلی نداشت در مورد سیاست‌های داخلی شرکت اظهار نظر کند.

همین مساله باعث شد که او بعد از سه ماه تصمیم به استعفا از آن جا را بگیرد. برایان متوجه شده بود که بهره‌وری او در آن شرکت دو برابر کسی بود که در آن تیم کمترین کارآیی را داشت، در حالی که دستمزدش تنها 20 درصد بیشتر بود.

بیدر می‌گوید:

این مساله مرا به شدت آزار داد. چرا وقتی من دو برابر آن ها کار می‌کنم، نباید دو برابر دستمزد بگیرم؟

مقایسه دستمزد در میان همکاران، از دیرباز تاکنون یکی از مسائل مورد بحث و نهی‌شده در محیط کار بوده، اما این مساله با ورود نیروی کار نسل جدید به بازار کار تا حدودی در حال تغییر است.


با توجه به این که نسل جدید زندگی خود را در رسانه‌های اجتماعی مانند فیس بوک و توئیتر مستندسازی می‌کنند، با خودافشایی، بخشی از اطلاعات خود را از طریق این شبکه‌ها، به محل کار انتقال می‌دهند. آن ها از این اطلاعات برای مذاکره با کارفرمای فعلی خود جهت بالا بردن حقوقشان یا برای به دست آوردن حقوق و دستمزد بالاتر برای ورود به محل کار جدید استفاده می‌کنند.

جای تعجب نیست که بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند مسائل مربوط به حقوق و دستمزد را کاملا محرمانه نگه‌دارند. این شرکت‌ها امیدوارند که همیشه در مذاکرات مربوط به مساله حقوق و دستمزد، برتری داشته باشند و حتی عیب‌ها و کاستی‌هایی که در این زمینه وجود دارد را مخفی نگه دارند.

اما چنین اطلاعاتی به کارمندان قدرت می دهد و مخصوصا جوانان این مساله را خوب درک میکنند. کوین هالوک، مدیر موسسه مطالعات پاداش‌دهی در دانشگاه کورنل، تصریح می‌کند:

در حال حاضر و  بیشتر از حتی 10 سال گذشته افراد تمایل دارند در مورد دستمزدشان صحبت کنند. هنوز هم آشکار ساختن میزان دستمزد می‌تواند یک موضوع مخاطره‌آمیز باشد. اختلاف حقوق کارمندان وقتی علنی شود، می‌تواند خشم آن ها را برانگیزد و باعث ایجاد حسادت و نارضایتی در بین آن ها شود؛ مخصوصا در مورد افرادی که در مقایسه با دیگر کارمندان، خودشان را در کفه پایین ترازو می‌بینند.


بر اساس مطالعه‌ای که روی 6400 نفر از کارمندان دانشگاه کالیفرنیا انجام گرفت، محققان مطلع شدند کارمندانی که دستمزد آن ها پایین‌تر از حد متوسط بود، به محض این که از حقوق همکاران خود مطلع شدند، افسرده شده و احتمال این که به دنبال کار دیگری بروند افزایش یافت.

هالوک می‌گوید، اطلاعات در مورد حقوق و دستمزد کارمندان همواره چالشی قدیمی بوده، اما اینترنت هم این اطلاعات را به مراتب قابل‌دسترس‌تر کرده است. عضویت افراد در سایت‌هایی از قبیل Glassdoor.com برای به اشتراک‌ گذاری حقوق و سایر بازخوردها در مورد کارمندان، به این مساله که دیگر حقوق و دستمزد یک امر خصوصی نیست، دامن می‌زند.

زمانی که داستین زیک در سال 2012 تصمیم گرفت شغل خود را به عنوان یک متخصص رسانه‌‌های اجتماعی در شرکت خرده فروشی Buy-Seasons ترک کند، مسائلی را با 5 نفر از همکاران مورد اعتمادش درباره حقوقشان مورد بررسی قرار داد.

وی با مقایسه اظهارات آن ها به این نتیجه رسید که اکثر همکاران از افشا کردن حقوق و دستمزد خود احساس خوش حالی دارند. چندین نفر از همکاران او که در حال حاضر به دنبال فرصت‌های کاری جدید هستند، به این فکر بودند که در محل کار جدید چه حقوقی را باید دریافت کنند و چگونه در مورد آن مذاکره کنند.

این بررسی و ارزیابی ها به زیک کمک کرد تا در شغل جدید خود حقوق موردنظر و تخمینی خود را به دست بیاورد. وی می‌گوید:

در نسل من فرهنگ شفافیت وجود دارد و هر چه قدر که جوان‌تر باشی، کارفرما تلاش خواهد کرد حقوق کمتری پرداخت کند.

به گفته هالوک، در پایان باید گفت که نظام پاداش دهی، علمی کاملا غیردقیق است که بر اساس شرایط بازار کار، بودجه شرکت و عملکرد فردی کارکنان تعیین می‌شود. شرکت‌ها برای حفظ کارمندان کارآمد خود از پاداش و ترفیع استفاده می‌کنند، اما سنجش میزان کارآمدی کارکنان امر بسیار پیچیده‌ای است؛ به خصوص در زمینه‌هایی که معیارهای ساده را به چالش می‌کشد.  

بنابراین یکی از راه‌هایی که می شود مانع بروز این گونه سیاست‌های داخلی شد، این است که شفاف‌تر عمل کنیم. شرکت سام‌آل معیارهای پرداخت دستمزد و حقوق فردی را برای همه روشن کرده است. این شرکت که در زمینه تجزیه و تحلیل داده‌ها فعالیت می کند، می‌گوید:

حتی اگر یک نفر از کارکنان هم تلاشی برای دریافت اطلاعات از دستمزد همکار خود نکند، بهره‌وری آن ها در کل بسیار بالاتر خواهد رفت.

جی آدلسون، از بنیانگذاران چند شرکت فناوری از جمله سایت اجتماعی Digg، در شرکتی که تازه راه‌اندازی کرده، سیستم پرداخت حقوق و پاداش شفافی را به کار گرفته تا کارمندان احساس کنند به طور منصفانه حقوق می‌گیرند؛ اگرچه میزان حقوق هر فرد به طور جداگانه منتشر نمی‌شود. کارمندان و کارفرمایانی که از این شفافیت استقبال می‌کنند، اعتقاد دارند که این امر به آن ها کمک می کند تا مطمئن شوند به صورت عادلانه حقوق دریافت می‌کنند و احتمال بروز هر گونه تبعیض بر اساس جنسیت یا ویژگی‌های دیگر، کاهش می‌یابد.

لوسی بیلی 43 ساله، کارمند یک آژانس تبلیغاتی در نیویورک است که گفت‌وگو بر سر میزان درآمد افراد را کار بسیار سختی دانسته و می‌گوید:

بسیار مشتاق هستیم که در مورد این مسائل بدانیم، اما سوال کردن در این مورد واقعا جسارت می‌خواهد. گفت‌وگو در مورد میزان حقوق دیگران، ریسک ایجاد حسادت مخرب بین کارکنان را به همراه دارد. تا پیش از این که به این اطلاعات دست یابید، از شغلتان راضی هستید، اما ناگهان متوجه می‌شوید که همکارتان کمی بیشتر از شما حقوق می‌گیرد و این واقعیت همه تصورات شما را نابود می‌کند. چون از خود می‌پرسید آیا حقوق من به درستی پرداخت شده‌ است؟

منبع : Wall Street Journal -  مترجم: شهلا زمانی اسکویی


 
comment نظرات ()
 
اولین شرط یک رهبر کارآمد ...
ساعت ۱:٥٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٧ آبان ۱۳٩۱
 

پذیرش مسوولیت اشتباهات، اولین شرط یک رهبر کارآمد.  
http://www.bloomberg.com/video/72535922-david-neeleman-profiled-bloomberg-risk-takers.html

یکی از رموز اصلی رهبری میل به اقرار و پذیرفتن مسوولیت اشتباهاتتان است. رهبران موفق حتی اگر ۱۰٪ مشکل به خاطر آن ها باشد، این کار را انجام می‌دهند. آن ها حتی اگر علت اشتباه یک مشتری بهانه گیر و سمج باشد باز هم مسوولیت آن را به عهده می گیرند؛ حتی اگر موقعیت‌هایی فرای کنترل آن ها موجب این اشتباه شده باشد.

رهبران موفق به این دلیل این کار را انجام می‌دهند چون درست‌ترین کار است. آن ها فقط به خاطر ارتباطات اجتماعی این کار را نمی‌کنند. این کار را می‌کنند چون نتوانسته‌اند استانداردهای اخلاقی و عملکردی بالای خود را به جا آورند.

چندی پیش، طوفان شدیدی در غرب و شمال‌شرق آمریکا وزید که سفرهای هوایی را دچار مشکل کرد. هزاران پرواز کنسل شده یا به تاخیر افتادند. شرکت هوایی JetBlue بدترین وضعیت را داشت طوری که حتی تا یازده ساعت مسافران را در هواپیما نگه داشته بود. مشتریان واقعاً خسته و اذیت شده بودند.

این باعث شد دیوید نیل‌من، بنیان‌گذار و رییس شرکت هواپیمایی JetBlue، متن زیر را به منظور عذرخواهی بنویسد:


مسافران محترم پروازJetBlue، ما واقعاً شرمنده و خجالت‌زده هستیم. عمیقاً شرمساریم.

هفته گذشته بدترین هفته کاری ما طی هفت سال گذشته بود. بعد از طوفان شدید در شمال‌شرق، پروازهای مشتریان عزیزمان با تاخیرهای بسیار طولانی همراه شد، بسیاری از پروازها لغو شد، بارها مفقود شده و مشکلات بسیار زیاد دیگری نیز اتفاق افتاد. این طوفان حرکت هواپیما را مختل کرده و از این مهم تر حرکت خلبان و مهمانداران JetBlue که را می بایست به شما خدمت رسانند را نیز دچار مشکل کرده بود. با پیش رو بودن تعطیلات، فرصت رزرو دوباره اندک بوده و زمان وقفه بسیار طولانی شده و این تلاش‌های ما برای ساماندهی اوضاع را بی‌اثر می‌کند.

مراتب شرمساری خود به خاطر اضطراب و خستگی شما و ناکارامدی کار خود را نمی‌توانیم در قالب کلمات بیان کنیم. این بیشتر به این دلیل ناراحت‌کننده است که JetBlue با وعده برگرداندن انسانیت به سفرهای هوایی و تجربه سفری شاد و راحت برای همه بنیان‌گذاری شده است. می‌دانیم که هفته گذشته قادر به برآوردن وعده خود نبودیم.

ما به شما مشتریان با ارزش خود، تعهد داریم و به دنبال اقدامات اصلاحی فوری برای برگرداندن این اعتماد از دست رفته هستیم. برنامه جامعی تهیه کرده‌ایم که اطلاعات دقیق‌تر، ابزارها و منابع بیشتری را در اختیار کارمندانمان خواهد گذاشت که بتوانند مشکلات عملکردی را در آینده بهتر برطرف کنند. ما یقین داریم که JetBlue دوباره به شرکت هوایی مطمئن تبدیل خواهد شد و شما مشتریان عزیز باز به ما اعتماد خواهید کرد.


از این ها مهم
تر، ما قوانین مربوط به حقوق مشتری‌های JetBlue را نوشته‌ایم. این تعهد قانونی ما به شما برای رفع وقفه‌هایی است که پیش می‌آید.

شما شایسته بهتر از این هستید، بسیار بهتر از این. هیچ چیز مهم تر از برگرداندن اعتماد شما نیست و همه ما امیدواریم این فرصت را به ما بدهید که دوباره از شما پذیرایی کنیم و تجربه بهتری را در JetBlue برایتان جایگزین کنیم.


ارادتمند شما دیوید نیل‌من

http://en.wikipedia.org/wiki/David_Neeleman

دقت کنید که اقای نیل‌من در عذرخواهی خود هفت کار انجام داده است:

او عذرخواهی کرده است. حتی احساس خجالت و شرمساری خود را نیز مطرح کرده است. اما سعی نکرد که بد بودن آب و هوا را مقصر بشناسد. او تمام تقصیر را به طور کامل به گردن گرفت.

او با مشتریان خود همدلی کرد. او دقیقاً مشکلاتی که از دید مشتریان ایجاد شده بود را بیان کرد. آن ها تاخیرهای غیرقابل‌قبول، لغو پرواز، گم شدن بارها، از این قبیل را تجربه کرده بودند. سپس بعد از توضیح مشکلات به وجود آمده، او این را تکرار می‌کند. به « اضطراب و خستگی مشتریان و ناکارامدی کار خودشان » اشاره می‌کند.

توضیح می‌دهد که چرا آن مشکلات ایجاد شدند. این ها را به عنوان بهانه عنوان نمی‌کند، بلکه می‌خواهد کمک کند بفهمیم پشت صحنه آن اتفاقات چه رخ داده است.

او آن اتفاق را به ماموریت خودشان مرتبط می‌کند. JetBlue با وعده برگرداندن انسانیت به سفرهای هوایی و تجربه سفری شاد و راحت برای همه بنیان‌گذاری شده است. او تایید می‌کند که نتوانسته‌اند وعده خود را عملی سازند.

تعهد خود به مشتریانش را تکرار می‌کند. از همین جا باید شروع شود. حق همیشه با مشتری است. هیچ وقت نمی‌توانید شرکت بزرگ و موفقی را با ایجاد تجربیات بد در ذهن مشتریان بسازید. 

توضیح می‌دهد که چه طور می‌خواهد مشکل را برطرف کند. جزئیات غیرضروری زیادی را مطرح نمی‌کند، اما استاندارد را در قالب حقوق مشتری بیان می‌کند. حرف‌های او ضبط می‌شود و این شجاعت زیادی می‌خواهد. این حس به شما دست می‌دهد که کاملاً در حرف‌های خود جدی است.

میل خود به برگرداندن اعتماد مشتریانش را ابراز می‌کند. این دقیقاً نکته مهم کار است. وقتی مشتریان تجربه بدی داشته‌اند، اعتماد آن ها خدشه‌دار شده است. برای ساخت اعتماد دوباره نیاز به تجربیات خوب دیگر است.


وقتی من خواندن این نامه را تمام کردم، واقعاً آماده بودم که یک بلیط از پرواز JetBlue رزرو کنم. مطمئناً من اشتباهات زیادی را در شرکت مرتکب شده بودم، همین طور شرکتم. این نامه من را تشویق کرد که شانس دوباره‌ای به آن
ها بدهم.

این دقیقاً آن فرهنگی است که باید در خانواده، سازمان و اجتماعمان خودتان ایجاد کنید. باید بتوانیم مسوولیت کاستی‌ها و اشتباهاتمان را بپذیریم اشتباهاتمان را قبول کرده و عذرخواهی کنیم. مطمئن باشیم که با این روش هیچ وقت دچار مشکل نخواهیم شد.

  • آخرین باری که دیدید کسی مسوولیت اشتباهش را گردن کرفت چه زمانی بود؟
  • چه تاثیری روی شما گذاشت؟

منبع : سایت مردمان
http://behinmoshaveran.com/downloads/Mistakes.aspx?lang=Fa


 
comment نظرات ()
 
علم و تجربه اش را که نداشته باشیم این یکی کار را خوب بلدیم ...
ساعت ۱:۱۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱ تیر ۱۳٩۱
 


 
comment نظرات ()
 
اعتماد شرط اول هر رابطه ایست ...
ساعت ۱۱:۱٥ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۳۱ فروردین ۱۳٩٠
 

در هر رابطه ای اعتماد بسیار با اهمیت است.

وقتی اعتماد از بین برود رابطه به پایان خواهد رسید.

فقدان اعتماد به سوء ظن می انجامد.

سوء ظن باعث خشم و عصبانیت می شود.

خشم باعث دشمنی می شود.

و دشمنی هم منجر به ... می گردد..


 
comment نظرات ()
 
کوتاه ترین فرصت یادگیری ...
ساعت ٤:٢٢ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٧ بهمن ۱۳۸٩
 

 شجاعانه ترین 6 کلمه ای که می توان بیان کرد

من قبول می کنم که اشتباه کردم

مهم ترین 5 کلمه ای که می توانید به همکارانتان بگویید

شما کار خوبی انجام داده اید

کارسازترین 4 کلمه قابل بیان به همکار

عقیده شما چه می باشد؟

مؤثرترین 3 کلمه قابل بیان در محیط کار

من خواهش می کنم

با ارزش ترین کلمه در پاسخ همکاران

تشکر می کنم

قوی ترین یک کلمه که در یک سازمان وجود دارد

ما

کم ارزش ترین یک کلمه موجود در محیط کاری

من


 
comment نظرات ()
 
مدیریت برمبنای ترس ...
ساعت ٥:٢۱ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ بهمن ۱۳۸٩
 

مقدمه :

در ژانویه سال گذشته مقاله ای توسط آقای دکتر ویلف وگ، مجری حسابداری شرکت سافت سرو در ماهنامه الکترونیکی مدیریت پروژه جهان امروز منتشر گردید تحت عنوان پیامدهای ناشی از مدیریت بر مبنای ترس و نقد آن. او از سال 2001 در قسمت بازار یابی و فروش آن شرکت، در کالیفرنیا مشغول به کار است. سافت سرو یک شرکت چند ملیتی مشاوره و توسعه نرم افزاری بوده و دارای دو دفتر مرکزی، یکی در فورت مایرز فلوریدا و دیگری دفتر اروپائی آن در شهر لویو اوکراین است. در این جا خلاصه ای از دیدگاه ایشان را در این زمینه به حضور دوستان خانه مدیران جوان تقدیم می نماییم.

اما قبل از آن یک حکایت :

روزی فیل حاکم از قصردورشده وبا رسیدن به روستائی درمجاورت شهر، از روی مزارع و کشتزارهای روستائیان عبور کرده خسارات سنگینی را به کشاورزان وارد نموده و در آن حوالی به پرسه زنی پرداخت. اهالی روستا از ترس حاکم که فردی مستبد بود، کاری به کار حیوان نداشته و ناچاربه چاره اندیشی پرداختند. آنان متفق القول تصمیم گرفتند که همگی مردان و ریش سفیدان روستا به همراه کدخدای ده که مختصر آشنائی نیز با یکی از درباریان داشت به قصر حاکم رفته و شکایت نزد او برند. هم چنان که به قصر نزدیک و نزدیک تر می شدند هول و هراس بیشتری از هیبت حاکم ظالم بر جان اهالی روستا می افتاد و یکی یکی جیم می شدند، تا این که عده بسیار اندکی از آنان وارد قصر شده و از حاکم تقاضای ملاقات نمودند. درهمین اثنا که  آنان منتظر حاکم بودند، ازاطاق های مجاور نیز صدای ضعیف ناله و ضجه به گوش می رسید و ترس و هراس بیشتری اهالی روستا را فرا می گرفت. بالاخره نوبت به ایشان رسید و کدخدا اول از همه وارد تالار شد و تا پیشگاه حاکم جلو رفت، اما هم چنان ساکت منتظر ماند تا اجازه صحبت به وی داده شود. پیشکار مخصوص حاکم در گوش وی چند کلمه ای را پچ پچ نمود و سپس حاکم با درهم کشیدن صورت به کدخدا اشاره نمود که شرح حال بازگوید.
کدخدا با صدای آرام شروع به صحبت کرد:

قربان، هیچ می دانید که فیل شما از قصر گریخته و اکنون در حوالی روستای ما به گشت زنی مشغول است ؟

خواستم بگویم که فیل شما به شدت ...
در واقع می خواست بگوید که فیل شما به شدت به روستائیان آسیب زده، اما دید که حاکم با خشم و غضب از تخت خود برخاسته و فریاد زد:

فیل من به شدت چه ؟
کدخدا این بار خود را کاملا باخت، نگاهی به پشت سر و اطراف انداخت، اما کسی از اهالی روستا را آن دور و برها نبود. هول و هراس کاملا بر وی مستولی شده و لذا به سرعت فکری کرد و با صدای لرزان گفت :

قربان خواستم بگویم فیل شما به شدت احساس تنهائی می کند، لذا خواهش می کنم در صورت امکان یک فیل دیگر هم برای رفع تنهایی ایشان به ده ما بفرستید.
و اما
مطلب با اشاره به تجربیات برخی از دست اندرکاران اجرائی که معتقدند برای جدی گرفتن دستورات و خواست
های مدیریتی، کمی ترس لازم است، شروع می شود. نویسنده این عبارت مشهور از آنان را بیان نموده که اگر یک مدیر گزارشی را برای ساعت 3 بعد از ظهر خواسته باشد، آن گزارش بایستی یک ربع مانده به ساعت سه روی میزش قرار گیرد.
او سپس با ذکر این مطلب که مدیریت بر مبنای ترس با مدیریت بر مبنای هدف پیتردراکر فرق اساسی داشته، به تحلیل روانشناسی صنعتی قضیه پرداخته و ادامه می دهد که این شیوه مدیریت موجب کاهش عملکرد، خلاقیت و فلج شدن فرایند مدیریت بر آنان می گردد.
هم چنین مدیر به جای پرداختن به مسائلی هم چون وضعیت رقابتی بازار، نیازهای زیرساختی شرکت و عدم درک صحیح کارکنان از رهنمودها، بیشتر وقت خود را معطوف به زیر نظر گرفتن مرئوسان نموده و متقابلا اکثر تلاش کارکنان نیز به جای تمرکز بر رسیدن به اهداف پایه ای و حصول برد، صرف اجرای دستورات او می گردد. در شیوه مدیریتی بر مبنای ترس، کارکنان به جای اظهار نظر و ارائه پیشنهادات کارشناسانه در مواقع بروز مسئله و مشکل، بیشتر به ماست مالی کردن اشتباهات و یا پژواک عقاید مدیر می پردازند. آنان همواره سعی خواهند نمود که مدیر را خوش حال نمایند، اما او همیشه ناراحت بوده که دلیلش بر کارکنان واضح نمی باشد.

دکتر ویلف وگ در ادامه مطلب خود، به پیامدهای مدیریت بر مبنای ترس اشاره داشته و می نویسد که سبک مدیریت آهنین یا چکمه، انجام امور را نه تنها تسهیل نمی کند، بلکه آن ها را سخت ترو سخت تر نیز خواهد کرد. این پیامدها عبارتند از :

1- ترس، بار کاری مدیر را بیشتر می کند.
کارکنان فقط و فقط آن چه را که مدیر گفته، اجرا نموده و از اعمال هرگونه ذوق و قریحه و نقطه نظرات کارشناسی خود در امورات پرهیز کرده و جهت اجتناب از بروز هرگونه اشتباه، بارها و بارها از مدیر کسب تکلیف خواهند نمود.

2 - ترس، سرعت انجام کار را پائین می آورد.
پر واضح است که کارکنان ناشاد نمی توانند خوب کار کنند و استرس و اضطراب سیستم ایمنی آنان را مختل خواهد نمود و هم چنین قدرت و سرعت تصمیم گیری آن ها را کاهش خواهد داد.

3 - ترس، باعث بروز تمرد می شود.
ترس موجب کاهش وفاداری و احترام کارکنان به سازمان می شود. ممکن است آن ها نتوانند به صورت علنی با مدیر به مخالفت برخیزند اما همین امر موجبات بروز تعارض فی مابین ایشان و خرابکاری ها در فرایند پروژه ها خواهد شد.

4 - ترس، باعث رانده شدن خوبترین کارکنان می شود.
کارمندان خبره، زیرک و شایسته بلافاصله شغل های مناسبی را در دیگر شرکت ها پیدا کرده و تمام تجاربی که در شرکت شما اندوخته اند را در اختیار شرکت های طرف مقابل ( رقیب ) می گذارند. از طرفی شما مجبور هستید که ماه ها درگیر شکایات، پرداخت چک ها و صورت حساب ها و اخذ رضایت از ایشان باشید.

5 - ترس، موجب خلق فضای بله قربان می شود.

تحت مدیریت بر مبنای ترس، کارکنان همواره با مدیر موافق بوده و نگرش، طرز فکر و عمل آنان کاملا مطابق با مدیر خواهد بود. نویسنده مقاله با اشاره به تجارب یکصد شرکتی که از سال 1950 از گردونه رقابت خارج شده اند، می نویسد که در همه آن شرکت ها، مدیران به نوعی افکار نواندیشانه و انقلابی را پس زده اند.

علی امینی


 
comment نظرات ()
 
سرپرست یا خود پرست...
ساعت ۱٢:۳٩ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ آذر ۱۳۸۸
 

در محیط های صنعتی که افراد در لایه های مختلفی طبقه بندی شده اند به سرپرستان بنگرید. سرپرستان تقریبا جزو لایه های میانی هستند که ارتباط بین رده های پایین تر با روسا را برقرار می سازند و باید گفته ها و ایده های رده های پایین را به زبان روسا ترجمه کنند و بالعکس. در برخی قسمت های شرکت ما مسئله بسیار مهمی در جریان است و آن سبک سرپرستی است.

بی اهمیتی به کارمندان توسط سرپرستان است که موجب بی انگیزگی و ایجاد شکاف میان این دو لایه شده و در حالی که کار اجرایی توسط کارمندان صورت می پذیرد شایسته نیست این فاصله ایجاد گردد.
در واقع یکی ازدلایل عدم رضایت شغلی بوده وهمین مطلب شرایط را فراهم نموده تا نیروها به جای تلاش برای حل مسایل واحد به فکر تلاش برای اثبات بر حق بودن خود کنند و عملا انرژی پرسنل هدر می رود. حال فکر کنید به جای حرکت به جلو به کجا می روند. شرکت ما نمونه کوچکی از اجتماع ماست. کاش فکر همه مثبت بود و به جای به فکر خود بودن به همه فکر می
کردند تا همه با هم پیشرفت کنند. خودکامگان آن هایی هستند که تملق بالادستی  را می گویند و به زیر دستی ظلم می ورزند.

مدیران وظیفه دارند که علائم روحیه پایین و عدم رضایت شغلی را به طور مستمر زیر نظر بگیرند و در اولین فرصت اقدامات لازم را انجام دهند.
بعضی از شاخص
های روحیه پایین عبارتند از :

  • تشویش:
    تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل را نشان می دهد و ممکن است به اشکال مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموش کار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تاثیر منفی بر جای می گذارد.

  • غیبت کاری:
    مطالعات نشان می دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند. دو نوع غیبت وجود دارد، یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد و  دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است.

  • تاخیر در کار:
    تاخیر کاری همانند غیبت این باور را به وجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می شود، بیشتر به تلفن های شخصی پرداخته و به طور کلی در پی اتلاف وقت است. به عنوان نمونه دانشجویی که دیر سرکلاس حاضر می شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است.

  • ترک خدمت:
    ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات " آرنولد و فلدمن " در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و به طور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی به طور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد.


 
comment نظرات ()
 
علل عدم صداقت در سازمان ها و نقش مدیران در ترویج صداقت...
ساعت ٦:٥۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢۱ خرداد ۱۳۸۸
 

 

چکیده

عده ای فکر می کنند صداقت و راستگویی صرفا یک مساله اخلاقی است و از این رو ناخودآگاه می خواهند آن را در بررسی مسایل و مشکلات اجتماعی به حاشیه برانند، اما باید گفت که صداقت و دروغگویی موضوعی کلیدی در فهم و نقد کلیه حوزه های اجتماعی است و نقش آن در اقتصاد و تجارت کمتر از سرمایه های ریالی، نیروی انسانی و دیگر عوامل نیست. دراین مجال برآنیم تا مفاهیم صداقت و لزوم پایبندی به آن در سازمان، علل عدم وجود صداقت در سازمان ها، آسیب شناسی سازمان در توسعه ارزش ها و اصول اخلاقی و درپایان نقش مدیران در افزایش صداقت و درستکاری در سازمان رامورد بررسی قراردهیم. امید که بتوانیم یادآور فطرت پاک انسان باشیم، چرا که معتقدیم انسان ها به طور فطری پاک و درستکار آفریده می شوند و نیازها وشرایط حاکم باعث می شود ذات خود رافراموش نمایند.

کلیدواژه : صداقت ؛ راستگویی ؛ دروغگویی ؛ صداقت کارمندان ؛ اعتماد ؛ سازمان ؛ اخلاق در سازمان.

 

  

1- مفاهیم و تعریف صداقت

دهخدا در لغت نامه خود صداقت و راستگویی را سخن راست، قول حق، فعل و عمل حق می داند و دروغگویی را سخن ناراست، قول ناحق، خلاف حقیقت، مقابل راست و مقابل صدق تعریف می کند.


روانشناسان دروغگویی را به 8 دسته تقسیم می کنند:

 

1.       دروغ بازی: با این دروغ فرد می خواهد حوادث تخیلی و یا ذهنی خود را به دیگران بفهماند... اغلب دروغگویی کودکان از این نوع است.

2.       دروغ مبهم: این دروغ از ناتوانی فرد در گزارش دهی دقیق جزئیات و یا مغالطه کردن ناشی  می شود.

3.       دروغ پوچ: فرد جهت جلب توجه کردن دیگران و مطرح شدن این دروغ را می گوید.

4.       دروغ انتقام جویانه: این دروع از نفرت فرد به شخص و یا شی ء ناشی می شود.

5.       دروغ محدود: این دروغ در نتیجه ترس از مقررات شدید و یا تنبیه سخت ناشی می شود.

6.       دروغ خودخواهانه: دروغ حساب شده ای است جهت گول زدن دیگران برای به دست آوردن آن چه را که می خواهد.

7.       دروغ عرفی یا وفادارانه: این دروغ به منظور حفظ ومراقبت از دوستان انجام می شود.

8.       دروغ عادتی: این دروغ به دلیل الگوبرداری از والدین و یا محیط پرورشی فرد برایش عادت شده است.

 

در تمامی ادیان از جمله اسلام بر قبح دروغ تاکیده شده است و قرار گرفتن آن در ذیل عنوان گناهان کبیره معرف این اهمیت است. پیامبر اکرم فرمودند:

دروغگو، دروغ نمی گوید مگر به سبب حقارتی که در نفس خود دارد.

 

جامعه ای را در نظر بگیرید که دروغ گویی در آن قاعده و اصل باشد و نه استثناء، در این جامعه اعتماد متقابل وجود نخواهد داشت، روابط افراد کاملا غیراخلاقی خواهد شد، فساد و تباهی در همه سطوح رخنه خواهد کرد و نیز چنین جامعه ای کمترین نزدیکی را با یک جامعه دینی و اخلاق مدار خواهد داشت.

 

اولین گام برای رواج دروغ گویی، شکسته شدن قبح دروغ است. در جامعه ای که دروغ گویی نوعی زرنگی تلقی شود و مردم با شنیدن سخن دروغ لبخندی حاکی از سرور و شعف بر لبان خود ظاهر سازند طبعا دروغ گویی رواج می یابد. در سازمانی که عدم صداقت، ناراستی، نادرستی و ناپاکی در آن رواج دارد:

 

·       اعتماد و اطمینان افراد از یک دیگر سلب گردیده و تحمل فضای سازمان بسیار تلخ و طاقت فرسا خواهد بود.

·       دروغ خلاف فطرت انسان است و او را از درستی، درستکاری به نادرستی و تباهکاری می کشاند و بطور کلی از هریک از افراد سازمان به فرد دیگر سرایت می کند.

·       دروغ سرچشمه نفاق در سازمان است چرا که صداقت هماهنگی زبان و دل است و عدم آن ناهماهنگی زبان و دل

 

در جو اجتماعی مملو از بی اعتمادی، روابط از دوستی های مشکوک و نافرجام گرفته تا رو دربایستی ها و ملاحظه کاری ها، مصلحت جویی ها، پنهان کاری ها، بازی ها و در نهایت انواع دشمنی ها پیش می رود و به صورت های بسیار متنوعی از روابط روانی، اجتماعی از قبیل فتنه، تملق، مبالغه، عیب پوشی، نیرنگ، فرصت طلبی، تحریک و ده ها خصیصه منفی دیگر که جملگی بر پایه دروغ شکل گرفته، تجلی می کند. فرهنگ دروغ به فرهنگ اصیل قومی، محلی و ملی پیوند می خورد و آن را آلوده می سازد.

در جو بی اعتمادی شخصیت پایه دست کاری می شود: آدم ها به مالکان طماع، اطبای بی وجدان، کسبه حقه باز، کارگران تنبل، دانش آموزان متقلب، معلمان بی مسئولیت، سربازان خائن، پدران بی فکر، سرایداران سارق، نانواهای رفیق نواز، کارمندان رابطه باز و رؤسای تبعیض کار تبدیل می شوند و ده ها برچسب از این قبیل در کنار مشاغل پرزحمت و آبرومند و ضروری جامعه نقش می بندد و دو گانگی بیان و رفتار در جامعه نهادینه می شود.

صداقت در سازمان به معنای شفافیت است و نه به معنای فرو ریختن و منتشر کردن همه جزئیات شاید به زبانی دیگر، هر راست نباید گفت.

توسعه منابع انسانی بدون شناخت انسان و ظرافت های روحی و سعه وجودی او ممکن نیست. جک ولش مدیر ارشد جنرال الکتریک خود را مربی می داند و معتقد است موضوع اصلی رهبری و مدیریت انسان ها هستند.

او می گوید: همه وظیفه و هنر من کار با انسان هاست. دامنه ارزش های انسانی و سازمانی باید از صدر تا ذیل سازمان را دربر گیرد و فعالیت های کسب و کار منجر به خلق ارزش های پایدار نه تنها برای کارکنان بلکه برای سهامداران، مشتریان و اجتماع شود. او بیان می کند که ارزش های ما، اصول ما هستند ارزش هایی که تعریف کرده ایم عبارتنداز صداقت، احترام، کارتیمی، تشریک مساعی و درستکاری. هریک از این ارزش ها به اندازه هر جز از فن آوری که ما توسعه می دهیم برای موفقیت آینده شرکت ما اهمیت دارد. ارزش ها و اصول اخلاقی که در اتاق هیات مدیره حاکم است نباید با ارزش هایی که در محل کارخانه و یا کارگاه حاکم است تفاوت کند.

هیچ سازمانی را نمی توان بی نیاز از اصول اخلاقی و به ویژه سرآمدترین آن ها که همانا صداقت و درستکاری است دانست. سازمان مجموعه ای از افراد است و در هر سازمان نقش افراد انجام دادن کارها و پیشبرد وظایفی است که به آن ها محول می شود. برای اجتناب از آسیب دیدن سازمان اگر اخلاق بر سازمان حاکم باشد و اصول اخلاقی از طرف سازمان و کارکنانش مراعات گردد از چند جهت در موفقیت سازمان موثر خواهد بود.

اول : اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد.

دوم : بین سازمان و کارکنان آن روابط موثر، شفاف و دوستانه برقرار می شود.

سوم : سازمان شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهد بود.

ارزش های اخلاقی خوب و ناهنجاری های اخلاقی بد در همه سازمان ها وجود دارد اما به فرهنگ محیط و شیوه رفتار افراد بستگی دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزش های شخصی و جو حاکم بر سازمان وابسته است. برای مثال چنان چه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که از رفتار نادرست افراد چشم پوشی نماید و حتی آن ها را مثبت جلوه دهد افراد شایسته هم ممکن است دست به کارهای نادرست بزنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغ گو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند ارتقا مقام بدهد و یا آن ها را مورد ستایش قرار دهد چنین برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند. این جاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد.

یک سازمان همواره باید برای بقای خود در مقابل مشکلات موجود، چه در ارتباط با محیط بیرون و چه در درون سازمان در حال مبارزه با مشکلات، شناختن مشکل وابعاد مختلف آن باشد. سازمان سالم، سازمانی است که برای ادامه حیات خود قادر است به هدف ها و مقاصد انسانی خود دست یابد. موانعی را که در دست یابی به هدف هایش با آن مواجه می شود بشناسد واین موانع را از پیش پای خود بردارد. سازمان سالم سازمانی است که درباره خود و موقعیتی که در آن قرار گرفته است واقع بین بوده، قابلیت انعطاف داشته و قادر باشد برای مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گیرد.

2- علل و انگیزه های عدم صداقت و یا عدم درست کاری در سازمان

 

1.               اصرار مدیران و یا سرپرستان برای گفتن جزئیات دقیق یک موضوع به طور معمول فرد را تشویق به دروغ گویی می کند.

2.               دروغ گویی آموختنی است. جو سازمان و یا رفتار و گفتار سرپرستان می تواند آموزگار خوبی باشد بدین فرض که در گزینش کارکنان دقت لازم انجام شده باشد.

3.               علل دیگر دروغ گویی در فرد آن است که دروغ او را از تنبیه شدن و یا تهدید در موقعیت شغلی خود محافظت می کند.

4.               زمانی که فرد مورد مخالفت و استیضاح واقع می گردد به دروغ گویی رو می آورد.

5.               ترس از پیامدها و عواقب کارهای فرد عاملی است بسیار موثر در این که کارکنان به دروغ متوسل شوند.

6.               جلوگیری از خجالت و شرمنده شدن چه در مقابل سایر همکاران و چه در برابر سرپرست و مافوق.

7.               جلب توجه و علاقه به مطرح شدن در جمع همکاران.

8.               بی ایمانی و عدم اعتقاد به باورهای دینی و مذهبی.

9.               جلوگیری از رسوایی برخی از افراد که کار خلاف و نادرست انجام می دهند و برای جلوگیری از کیفر و رسوایی متوسل به دروغ می شوند و خود را فردی پاک و متعهد جلوه می دهند.

10.         اظهار فضل و کمال، گاهی افراد برای آن که خود را بیش از آن چه هستند بنمایانند اظهار علم و اطلاع می کنند و در مسائل مختلف علمی، تاریخی و غیره دروغ می گویند.

11.         سودجویی، انسان به صورت فطری مخلوقی است منفعت طلب و از زیان و ضرر گریزان است پیوسته می کوشد درصدد کسب منافع باشد و از چیزهایی که موجب ضرور وزیان اوست پرهیز کند، لذا به خاطر علاقه شدید به مال وجاه و مقام و سهولت، زبان به دروغ می گشاید و از این وسیله نامشروع برای تامین مقصود خود کمک می گیرد.

12.         حب و بغض های افراطی، گاهی تعصب های شدید سبب می شود که انسان خلاف واقع سخن بگوید.

13.         شخصیت طلبی انگیزه دیگری است برای روراست نبودن.

14.         احساس کمبود و حقارت، کسانی که گرفتار چنین عقده ای هستند سعی می کنند با انواع دروغ ها و لاف و گزاف ها حقارت هایی را که در خود احساس می نمایند جبران کنند.

 

3- نقش مدیران در مسیر توسعه صداقت و اعتماد سازی در سازمان

 

· اعتماد در سازمان از بالا به پایین جریان می یابد و اگر مدیران ارشد قابل اعتماد باشند حس اعتماد به سطوح پایین سازمان رخنه می کند. بنابراین به سطوح کارشناسی سازمان اعتماد کنید تا مسیر توسعه صداقت و صمیمت هموار گردد.

· به شیوه های مختلف تلاش کنید فضایی دوستانه و صمیمی در سازمان ایجاد کنید و از این طریق گشودگی، صداقت و اعتماد متقابل را تقویت نمایید. به این منظور رویارویی مستقیم و گفت و گوی بی واسطه با سطوح مختلف کارکنان را حتی به اندازه چند جمله، فراموش نکنید. هم چنین برای تزریق نشاط و شادی در میان کارکنان خود از لطایف و ظرایف مرتبط و قریب به ذهن آنان استفاده کنید.

· ایجاد اعتماد در کارکنان به عنوان فرایندی تدریجی محسوب می شود یکی از اهداف شما به عنوان مدیر باید این باشد که اعتماد کارکنان بر پایه موفقیت هایشان ایجاد شود بنابراین وظایفی را به زیردستان خود محول کنید که از عهده آن به خوبی برآیند و مجبور نشوند به دروغ متوسل شوند تا کار خود را خوب جلوه دهند. به ویژه در مورد کارکنان جدید، باید به خاطر داشت که وظایفی را به آن ها واگذار کنیم که بتوانند آن را به خوبی و درستی انجام دهند و بدین ترتیب عادت موفق شدن در آن ها به وجود آوریم.

· گاهی اوقات کارکنان وظیفه ای را درست انجام نمی دهند. نحوه برخورد با این نوع وضعیت ها می تواند تاثیر به سزایی بر اعمال کارکنان داشته باشد. هرگز درصدد اصلاح آن ها نزد سایرین برنیایید. حتی وقتی در خفا با زیر دستی در مورد اشتباهی صحبت می کنید هدف شما باید این باشد که به او آموزش دهید تا ماهیت مشکل را بشناسد و دوباره مرتکب همان خطا نشود. در این گونه موارد هرگز چیزی نگویید که کارمندتان احساس عجز و ناتوانی کند یا چیزی نگویید که او مایوس شود زیرا قصد شما ایجاد اعتماد است نه تخریب اعتماد.

· مدیران و سرپرستان باید به زیردستان خود یاد بدهند که درستی و صداقت مهم ترین اصل سازمان است. فرد بداند پس از گفتن حقیقت تنبیه نخواهد شد بلکه اگر صادق نباشد تنبیه سختی خواهد شد.

· هرگز به کارکنانتان قول و وعده ای ندهید که قادر به انجام آن نیستید چرا که به زودی شما به دروغ گویی متهم خواهید شد.

· آمادگی شنیدن حقایق تلخ و شیرین را داشته باشید و به کارکنانتان اجازه دهید حرف های خود را بدون ترس و واهمه ای بیان کنند. عکس العمل شما زمینه فکری را در مورد سودمندبودن یا نبودن راست گویی شکل می دهد.

· هرگز کارکنانتان را سوال پیچ نکنید و از طرح سوالاتی که جنبه دام و تله دارد و ایشان را وادار به دروغ می کند بپرهیزید.

· قوانین و مقررات سختی را در سازمان ایجاد نکنید زیرا کارکنان شما راه های فرار از آن را پیدا خواهند کرد.

· برای ارتقا و رشد کارکنانتان فرصت های مساوی ایجاد کنید، توزیع عادلانه قدرت، اطلاعات و امکانات در محیط کار ضروری است.

· اطلاع رسانی نمودی از مدیریت شفاف و صادق است. دسترسی به اطلاعات در حکم سنگ زیر بنای حاکمیت دموکراتیک در سازمان است.

· نداشتن امنیت شغلی و اضطراب ناشی از آن دلیل عمده تولید شایعات در سازمان است. در سازمان آن دسته از کارگران و کارمندانی که احساس امنیت شغلی در آنان پایین است گرفتار اضطراب ناشی از بی کاری، تبعید، عزل از موقعیت مطلوب و محرومیت از سایر امتیازات و امکانات می باشند. در این سازمان ها دائما تعارضاتی بین کارکنان با یک دیگر و نیز با مدیران وجود دارد که منجر به عدم توافق بین آن ها شده و نهایتا حرمت و قداست افراد نسبت به مدیران از بین رفته و در نتیجه عدم اعتماد نسبت به یک دیگر را به دنبال دارد. در این گونه سازمان ها مدیران سعی بر آن دارند تا از میان کارکنان افرادی را به عنوان خبرچین در خدمت خود بگیرند. یکی از راه های مقابله با شایعاتی که در اثر تضادهای روانی به وجود می آید همکاری گروهی، گروه های مختلف ذینفع است .

 

و سخن آخر این که، برای شناختن نیازهایی که افراد سازمان را به ناراستی وا می دارد باید شرایط افراد را بررسی و پس از شناسایی دلایل فردی و سازمانی اقدام به اصلاح نمود.

 

نویسنده : سرکار خانم مژگان نصیری زاده

سال انتشار : 1387

 

ارسال کننده مطلب: دوست ارجمندم سرکارخانم بیتا طهماسبی

 


 
comment نظرات ()
 
خلاصه ای از کتاب مدیریت بر قلب ها
ساعت ۳:٤۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٧ آبان ۱۳۸٥
 

ارزش های سـازمـانی و آرمان گرایی

ارزش های بنیادین را به دیگران بشناسانید

 

اگر ارزش های بنیادین را به دیگران نشناسانید و آنان پایبندی اســتوار و پیوسـته شما را نبینـند، گزینـش ارزش ها، کاری بیهوده است. تثبیت ارزش ها کاری دشوار است. از آن ها سخن بگویـید، ارزش ها را بر کارت های نام و نشان ( کارت ویزیت ) بنگارید، در گزارش های سالانه، لوحه ها، دیوار نوشته ها و کتابچه های راهنما، آن ها را بیاورید. کوتاه سخـن اینکه، ارزش ها را در هر کجا که کارکنان، مشـتریان، سهامداران و دیگر دسـت انـدرکاران حضور دارند، به نمایش بگذارید . به ارزش ها بیش از یک فعالیت بیانی بها بدهید، هر چند گفتگو و فعالیت بیانی نخستین گام در این فرآیــند اسـت. ارزش ها را همواره تکرار کنید تا جایی که برای کارکنان و مشتریان به صورت عامل ایمـنی طبیـعی دوم در آیند. بـدین گونه، انتــظارات آنان از سازمان شما مشخص می شود و این شناخت، شما را از دیگران ممتاز می سازد . 

 

خبر خوش این است که با جا افتادن ارزش ها، شناسایی، شناساندن و به عادت در آمدن آن ها، خود ملکه می شوند. ولی هـمواره به خاطر داشته باشید که این فرآیند پیوسته استسفری بی پایان...

اصول ارزشی

اصول ارزشی، آن دسته از معتقدات ریشه ای و مـانـــدگار هــر ســازمـان هستـنــد که قـابــل مصـالــحـه با درآمـدهای مالی یا مصلحت های کوتاه مدت نیستند. اصول ارزشی را نمی توان از راه تقلید به دست آورد حتـی اگر مرجـع تدوین اصول ارزشـی، شرکـت های آرمان گرا باشند. این اصـول از راه توصـیه و ســـفارش غیرخودی ها و خوانـدن کـتاب های مدیریت به دسـت نمـی آید. از راه چرتکه انداختن نیز نمـی توان عملی ترین، رایج ترین و سودآورترین اصول ارزشی را پیدا کرد. این نوع روش های به اصطلاح زیرکانه، در تدوین اصول ارزشی کارآمد نیستند. اصالت و اعتقاد به این اصول در درجه نخست اهمیت قرار دارند، نه هر عامل دیگری.

فهم این نکته بسیار مهم است که اصول ارزشـی، درون زا و در بیشـتر موارد، مسـتقل از محـیط بیرونی هسـتند. به همـین دلیل است که در شـرکت ها و سازمان های آرمان گرا، اصول ارزشی هرگز برخاسته از توجیه خارجی یا عقلایی نبوده است. این اصول هیچ گاه تابع هوی و هوس و مد روز نبوده و هیچ گاه بر اثر تحولات محیطی منسوخ و مهجور نمی شوند. بهرحال اصـول ارزشی را می توان به طرق گوناگون تدوین کرد، اما باید این اصول، ساده، روشن، رک و راست و گیرا باشند.

برای تبیین نکات مطرح شده ، چند نمونه اصول ارزشی چند شرکت بزرگ را مورد بررسی قرار می دهیم :

 

انگیزه رابرت جانسون ( فرزند ) در نوشتن مرامنامه، کسب سود نبوده است. مرامنامه ارزشی شرکت او هم تحت تأثیر نوشته های یک کتاب نبوده است. مرامنامه شـرکت او حاوی اصولی است که شـرکت وی از جان و دل به آن ها معـتقد بوده اسـت. جرج مـرک دوم از جـان و دل به این اصل معتقد بود که دارو برای بیمـاران تهیه می شود و آرزو داشـت همه کارکـنان مرک نیز در این اصـل با وی هـم عقیده باشند.

تامسن واتسن ( فرزند )، معـتقد بود که اصول ارزشی آی.بی.ام برای پدرش به منزله شاهرگ بوده است:

از نـظر پدرم اصول ارزشی مثل قانون زندگی بود که باید به هر قیمتی حفظ و به دیگران سپرده شود و در زندگی شغلی افراد، صادقانه جریان یابد.

دیوید پکرد و بیل هیولت برای راه شرکت خود و ”چرایی کسب و کار “ آن نقشه نکشیدند، کاری که آن ها کرده اند اعتقاد جانانه به راهی است که کسب و کار از آن راه می تواند به ثمر برسد و برداشت گام هایی که سبب ترویج و حفظ آن اعتقاد شود. کار دیگر آن ها جدا نگه داشتن این باورها از مدهای روز مدیریت بود. در بررسی بایگانی شرکت هیولت پکرد به بیانیه زیر برخوردیم که دیوید پکرد آن را نوشته بود:

در سال 1949 من در یکی از جلسات رهبران دنیای کسـب و کار شرکت کردم. در آن جلسـه گفـتم که مدیران به جز مسوولیت سودآوری برای سهامداران، وظایف دیگری نیز دارند. گفتم که ما نسبت به کارکـنان خود مسـوول هسـتیم و باید برای ” منزلت انسانی “ آن ها ارزش قائل شـویم و کاری کنیم که از ثمره کارشان ( موفقیت های شرکت ) بهره مند شوند.

آدم هایی مثل هیولـت، پـکرد، مرک، جانسـون و واتسـون دنبال این نبودند که ببینـند کدام یک از  ارزش های عالم کسـب وکار، ثروت آنان را بیــشتر می کند ؟

و یا : چه فـلسـفه ای روی کاغـذهای جلادار، زیبــاتر به نظـر می رســد ؟

و یا :  داشـــتـن چه باورهایـی سبب خشـنودی جامعه مالی می شـود ؟

 

آن ها حرفی را می زدند که به آن معـتقد بودند. حرفی که ریشه درونی داشـت، حرفی که با پوست و گوشت و استخوان، آن را لمس کرده بودند. این حرف ها برای آن ها مثل نفس کشیدن، عادی و بی تکـلف بود .

 

در واقع شرکت های آرمان گرا، همواره در تعقیب هدف غاییهستند. اهداف غایی عبارت است از مجموعه دلایلی به جز پول در آوردن، که توجیه کننده علت و فلسفه وجودی هر شرکت است، ولی هرگز به طور کامل به آن نمی رسند، درسـت مثل رفتـن به طرف افق یا تعقیب ستاره راهنما. والت دیسنی هم به این ماهیت ماندگار و همواره متکامل هدف غایی، توجه داشت.

او می گفت ... 

  • دیسنی لند هرگز کامل نخواهد شد زیرا همواره در جهان، تخیل و تصور وجود دارد “
  • بوئینگ هرگز به مرحله تکامل نمی رسد زیرا دنیا همیشه به افراد جسور و سنت شکن نیاز دارد،
  • هیولت پکرد هیچ گاه به مرحله ای نمی رسد که بگوید ” ما دین خود را به طور کامل به جامعه ادا کرده ایم “
  • جنرال الکتریک هرگز نمی تواند وظیفه ” بهبـود کیفیت زندگی بشـر “ را ( از راه فن آوری و نوآوری ) ، خاتمه یافته تلقی کند .

سونی می تواند رو به تکامل برود، می تواند از مرحله ساخت پلوپز و تشک برقی به مرحله ساخت ضبط صوت، رادیو ترانزیستوری، تلویزیون های تری نیتـرون، ویدئـو ، واکمـن، ادواتی که با ربات کار می کنند و خلاصه به مرحـله تولید خیلی از چیزهای دیگر در قرن بیست و یکم برسد، اما هرگز نمی تواند از تعقیب مقصد اصلی خود که تجربه لذت نوآوری در فن آوری  است، دسـت بردارد : ” لذت و منافع ناگفته و . . . ارتقاء فرهنگ ژاپـن “ .

ریشه اصل ” خدمتگزار مشتری بودن “ در شرکت نورداشتروم به 1901 می رسد، یعنی هشتاد سال پیش از آن که این اصـل در دنیای کسب و کار جا بیفتد و رواج پیدا کند. بیل هیولت و دیوید پکرد، بیش از دیگران و بیـش از هــر اصــل دیگــر، خودشــان به اصــل ” احترام کارکنان “ معتقد بودند،  نه این که آن را در جایی خوانده باشند یا از کسی شنیـده باشند.

رالف لارسـن، مدیرعامـل جانسن اند جانسن، در مورد اصول ارزشی آن شرکت می گوید :

”شـاید اصول ارزشی مذکور در مرامنامه شرکت، نوعی مزیت رقابتی باشند، اما علت ذکر آن ها در مرامنامه، کسب مزیت رقـابتـی نبــوده است. فلسفـه حضـور این اصـول در مرامنـامه جانسـن اند جانسـن این است که مـواضـع و معتقدات ما را بازگو کـنند. ما بر سر این اصول می ایستیم حتــی اگر روزی و در شـرایـطی خـاص، جنبـه مضرت رقابتی پیدا کنند . “

 

ذره را تا نبــود همت عالــی حافـظ !

 طالب چشمه خورشید درخشان نشود

 منـابـع : کن بلانچارد، مدیریت بر قلب ها

 جیمز کالینز، جری پوراس، ساختن برای ماندن


 
comment نظرات ()