تجارب مشترك، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت قسمت پايانی

احمدپور: پس از انقلاب، متاسفانه تفكيك بين مالكي كه پايه گذار يك صنعت بود و كسي كه در خدمت دستگاه بود صورت نگرفت و لذا همه با يك چوب رانده شدند. اما به نظر من خوشبختانه ديدگاه ها در حال عوض شدن است.

فرهنگي: يكي از ويژگي هاي اساسي مديران موفق در جوامع نسبتا صنعتي اين است كه مدير بلافاصله پس از رسيدن به پختگي و يا نزديك شدن به بازنشستگي، تجارب خود رامكتوب مي كند. سپس به دانشگاه يا مراكزآموزشي منتقل مي شود و تجربه خود را به صورت آموزشي در اختيار عده كثيري مي گذارد. مديران ما وقتي به مرحله بازنشستگي مي رسند متاسفانه كلا حذف مي شوند و از صحنه بيرون مي روند و ديگر فرصت انتقال تجربه را ندارند. علاوه براين نظام آموزشي مديريتي ما نيز در اين زمينه هيچ گونه آموزشي را نداده است. براي مثال خاطره نويسي در نزد مديران گذشته در جوامع صنعتي بسيار مرسوم است. اما من در تحقيقي متوجه شدم كه صفحات سررسيدهايي كه مديران بنگاه ها وشركت هاي ما در اختيار افراد قرار مي دهند، كاملا سفيد است و مديران حتي يك صفحه از آن ها راهم به تحليل تجارب مديريتي خود اختصاص نداده اند. وقتي از آن ها علت اين امر سوال مي شود در پاسخ مي گويند فرصت اين كار را نداشته اند. بنابراين مي بينيم كه نظام آموزشي مديريتي ما چنين چيزي را به مديران آموزش نداده است. اين موجب مي شود مدير تجربه خود را با خود مي برد و اثري از آن درجايي باقي نمي ماند.

افخمي : مثالي بزنم. سال ها پيش كه در بانك صنعت و معدن مشغول كار بودم با يكي ازمديران بانك هاي سوئيسي در تهران مذاكره داشتم. پس از پايان مذاكره، درخواست كردم ادامه بحث در بعدازظهر انجام گيرد. مدير سوئيسي پاسخ منفي داد. علت را جويا شدم، گفت وقت بعدازظهر من اختصاص به تنظيم گزارش صبح را دارد. اين پاسخ براي من درس بزرگي بود. نكته ديگري را عرض كنم. امروزه اوضاع خيلي تغيير پيدا كرده است، و يك نوع بمباران اطلاعاتي در ذهن مديران ايجاد مي شود خود اين كار، يعني استخراج اطلاعات موثر، يك نوع شغل و حرفه است. علاوه براين ابزارهايي كه دراختيار ماست، ابزارهاي نوين و روزآمد هستند. امكان استفاده از تجربيات و اندوخته هاي سايركشورها و مديران آن ها در اين زمينه وجود دارد و به نظر من مي بايست ما در اين بخش نسبت به مديران خودمان فعال تر شويم. 

حال روشي را كه تجربه شخصي ام است عرض مي كنم. هنگامي كه در سازمان صنايع ملي بوديم، رويه اي را با مديران آن جا تفاهم كرديم. براساس اين رويه، در بالاي سربرگ هاي داخلي و پايين عبارت "بسمه تعالي "، اين جمله را نوشته بوديم كه " نگوييد، بنويسيد ". اين جمله براي خود مديران ما يك برنامه آموزش عملي بود كه هرآن چه كه مي خواهند به بالا يا پايين دستي خود بگويند، حتي الامكان آن را مكتوب كنند. حالا نمي خواهم بگويم كه اين كار، برنامه خيلي كاملي بود، ولي اين نوع گزارش گيري و گزارش دادن، به روش هاي مستندسازي ما كمك كرد. 

يك تجربه ديگر هم عرض كنم و آن يكي از شيوه هاي مديريتي كشورهاي پيشرفنه اي مثل ژاپن يا بعضي از كشورهاي اروپايي، يعني " سيستم سازي " است. آن ها براي هر كاري يك سيستم طراحي مي كنند.  به خصوص در مديريت ژاپني "سيستم سازي "، بسيار مرسوم است. حال اگر كاري را كه شما مي خواهيد انجام دهيد آن را سيستمي كنيد، اين سبك در آن مستتر مي شود. بايد توجه داشت كه در راه هاي كلاسيك حتما چيزهايي را پيدا خواهيد كرد. اما بايد يادآوري كنم كه علاوه بر راه حل هاي كلاسيك، بايد به دنبال راه هاي نو باشيم. حالا اين كار نو چه مي تواند باشد بايد روي آن فكر شود. انديشه هاي خلاق نيروهاي جوان و افراد صاحب تجربه بايد آن ها را تواما مطرح كنند. در جمع بندي اين قسمت از عرايض خود، بايد بگويم براي كاري كه مي خواهيم انجام دهيم، بايد دنبال راه هاي نو براي انتقال تجربه باشيم، چون صرف روش هاي كلاسيك نمي تواند جواب گو باشد، يا اين كه ممكن است با فضاي فرهنگي ما سازگار نباشد. 

اما آن چه كه خيلي حائز اهميت است و به عنوان يك عامل بازدارنده مي تواند مطرح باشد مساله "امنيت " است كه آقاي دكتر فرهنگي هم اشاره كردند، امنيتي كه در بخش هاي اجرايي، گزارش نويسي و مستندسازي موردنياز است. امروزه در مسائل اقتصادي، مديريتي و بسياري از مسائل ديگر جامعه، سياست زدگي رواج دارد. اين خود يك عامل بازدارنده و خودسانسوري است و به شما اجازه نمي دهد كه به گزارش گيري، مستندسازي و اثرگذاشتن بها بدهيد و آن را يك ارزش تلقي كنيد. جان كلام، مي خواهم عرض كنم اگر ما مديريت حرفه اي را يك كار ارزشي تلقي كنيم، انتقال تجارب در درون مديريت حرفه اي، يك كار ارزشي تلقي خواهد شد.

احمدپور: طبيعي است روش هاي ثبت و ضبط  و انتقال و مستندسازي خوب است، ولي بايد ديد آيا اين روش ها موثر بوده يا روش هاي ديگري هم وجود دارد. آقاي افخمي فرمودند كه درسربرگ هاي صنايع ملي نوشته بودند كه " نگوييد،بنويسيد ". من مي گويم نگوييد، ننويسيد، عمل كنيد. آن چيزي كه مردم از آن در تمام محيط ها استنباط مي كنند، حاصل اقدامات عملياتي مديران است كه به صورت محصول يا خدمات درجامعه ارائه شده است. من اعتقاد دارم وقتي ما به عنوان الگوي موفقيت درباره اقدامات مهم مديران موفق صحبت كرديم و به مردم نشان داديم، در آن صورت مردم متوجه مي شوند. براي مثال عملكرد شهرداري تهران در زمان آقاي كرباسچي به لحاظ اين كه شهردارهاي قبلي عملكردي ضعيف داشته اند در ذهن مردم فوق العاده جلوه كرده است. اين الگو اصلا به نوشتار ربطي پيدا نكرده است. ما براي اشاعه اين مكانيزم به راحتي مي توانيم از رسانه هاي جمعي استفاده كنيم.

افخمي: عبارت "نگوييد، بنويسيد" صرفا روشي براي ترويج اندوخته ها و تجربه ها ومستندسازي است و بخشي از فرايند موضوعي است كه درباره آن بحث مي كنيم. صرفا خود آن هدف نيست، بلكه وسيله اي است براي اين كه اين فرآيند، كاملتر شود.

احمدپور: وقتي ما محصول نداريم چه چيزي را بنويسيم. مثالي مي زنم. خلبان چرا در جامعه از لحاظ حرفه اي مورد احترام است. خلبان براي اين احترام دارد كه جامعه حاصل خدمات او را كه جابه جايي مسافر و كالاست مي بيند. حاصل كار مديران را بايد به نمايش گذاشت. حاصل كار را نمي توان با مستندكردن، نوشتن و تدوين منتقل كرد، ولي از طريق ارائه محصول وخدمات مي توان انتقال داد. شهردار تهران هم از طريق احداث پارك ها، خيابان ها و پل ها اقدام عملياتي كرد و تنها به نوشتن بسنده نكرد. خلاصه عرض من اين است كه حاصل حرفه اي بودن ما منجر به سرويس و خدماتي كه در جامعه اي مقبول بشود نشده است.

محمدي: ما اگر نتيجه يك مسابقه را فقط با نتيجه آن و آن هم با پيروزي گزارش كنيم، قطعا مردم ارزش گذاري و اسطوره سازي مي كنند، هم چنان كه راجع به هنرمند و ورزشكار و خلبان و تيپ هايي كه جنبه اسطوره اي دارند ارزش گذاري مي كنند، ولي نكته اين است كه چگونه به اين ارزش گذاري برسيم ؟ زيرا هيچ چيزآسان تر از تاييد يك برنده و قهرمان نيست. اما همواره اين پرسش مطرح مي شود كه آيا ما حق داريم بگوييم كسي كه در مسابقه اي بازنده بود، بسيار ناتوان و ضعيف بوده است؟ چيزي كه ما نياز داريم اين است كه ما از هر تجربه اي چه چيز آن را مي توانيم به ديگران منتقل كنيم. اين سخن لزوما با اظهارات آقاي دكتر احمدپور تناقض ندارد. مقصود اين است كه شكست ها نيز جزء تجربيات قرار گيرند.

احمدپور: به همين دليل من عرض كردم كه بايد ديد سرويس گيرنده چه كسي است. طبيعي است براي اين كه ما در سطح حرفه اي به مديران خودمان يك سري تجارب را به عنوان مديرپروري منتقل كنيم، مستندسازي لازم است. ما عارضه اي را از آن اسم برديم كه مديريت در جامعه ارزش نيست. زيرا من به عنوان مدير، محصول و خدمات شايسته زيادي را نتوانستم در جامعه عرضه كنم كه خودشان را جا بيندازند. سيستم ورزشي كشور، قهرمان پروري مي كند و خيلي از جوانان هم مي گويند ما اين الگو را مي خواهيم. هنرمندان هم همين گونه هستند. وقتي امروز مي گويند  دانشجويان دانشگاه صنعتي شريف در مسابقات المپياد ... قهرمان شدند، مطمئن باشيد به صورت غيرمستقيم بهترين خط سياست گذاري براي تربيت نيروي الكترونيك كشور پي ريزي شده است. شما دراين جا مستندسازي نكرديد، بلكه موفقيت الگوي دانشگاه شريف را به مردم عرضه كرديد.  بنابراين براي انتقال تجربه بايد اقتضايي برخورد كنيم و متناسب با سرويس گيرنده الگو بدهيم.


افخمي :
در اين جا يك اتفاق نظر وجود دارد و آن اين است كه ما به روش هاي كلاسيك هم نبايد خيلي اكتفا كنيم. در واقع آن چه كه آقاي دكتراحمدپور مطرح مي كنند بحث جديدي است كه بايد مورد توجه قرار گيرد. قطعا اگر انتقال تجارب و حمايت ازمديريت حرفه اي و پرداختن به آن در جامعه ارزش شود، مديران غيرحرفه اي كه فرصت طلبي مي كنند، خود به خود كنار مي روند و يا كنارگذاشته مي شوند.

بوشهري: من در ادامه صحبت هاي آقاي دكتراحمدپور عرض كنم كه اين دو موضوع لازم وملزوم يك ديگر هستند و هم ديگر را نقض نمي كنند. يعني وقتي مي خواهيم مديريت موفق وتجارب موفق را ارائه دهيم، مستلزم اين است كه يك نمود موفقيت و قابل ارائه داشته باشيم. ولي همين نمود موفق، لازمه اشاعه اش اين است كه به صورت مكتوب ارائه و بحث و نقد شود. نكته اي كه مي خواستم عرض كنم مساله تاثير منفي ضعف اطلاعات و عدم شفافيت و ضعف مستندسازي در مقوله سينرژي درمديريت است. تبادل اطلاعات و تجارب موجب سينرژي است به خصوص در كار گروهي كه تاثير زيادي هم دارد. نكته ديگري كه آقاي افخمي گذرا مطرح كردند مساله حبس اطلاعات است. حبس اطلاعات يكي از نكات بسيار رايجي است كه درسازمان هاي ما وجود دارد و متاسفانه در بعضي سازمان ها هم موجب اعتبار يك مدير يا كارمند شده است. در حالي كه نبايد براي كسي كه حاضر به تبادل اطلاعات نيست، امتياز قائل شويم. زيرا اطلاعات سرمايه عمومي يك موسسه و يا سازمان تلقي مي شود. بعضي وقت ها حبس شدن اطلاعات موجب از بين رفتن اطلاعات مي شود. چون فردي كه اطلاعات زيادي دارد و به دليلي ازسازمان جدا مي شود يا سازمان از همكاري آن فرد محروم مي شود، در آينده سازمان به آن اطلاعات دسترسي پيدا نخواهد كرد. 

متاسفانه در يك نظام مديريتي غيرعلمي وسنتي، اين فرهنگ غلط وجود دارد كه حبس اطلاعات قدرت ايجاد مي كند كه البته مديران يك سازمان هم خود در ايجاد اين فرهنگ غلط نقش دارند. خوشبختانه امروزه سيستم هاي جديد مديريت اطلاعات، حبس اطلاعات را خنثي و دسترسي به اطلاعات را آسان و روان كرده است. ولي طبيعي است براي همگاني شدن اطلاعات و تغيير فرهنگ، بايد تلاش بيشتري صورت گيرد.


احمدپور:
پارادايم جديد اين مديريت، مشاركت اطلاعاتي خوانده مي شود و كشورهاي پيشرفته آن را طي مي كنند. مزيت سازمان هاي جديد اين است كه براي بقاي خودشان بايد به جاي حفظ دانش و اطلاعات، آن را تبادل كنند و اين مبادله موجب سينرژي مي شود. دليل اين مساله آن است كه قبلا مي گفتند قسمت هاي مختلف يك سازمان مثل توليد، بازاريابي، فروش، تحقيق و توسعه، كيفيت و بازرسي هريك با خودشان ارتباط داشته باشند و حتي كارت هاي مغناطيسي هر قسمت هم جداگانه بود. پس از اين اقدام متوجه شدند نوآوري وخلاقيت يك دفعه در سازمان ها كاهش يافت و ضمن بررسي هاي لازم به اين نتيجه رسيدند كه يكي از دلايل اصلي اين مساله، حبس اطلاعات است و بر اثر اجراي اين سيستم، اطلاعات مبادله نمي شود.

/ 1 نظر / 35 بازدید
اسلامی

جناب آقای داوود امير احمدی با سلام لطفا با من تماس بگيريد تا در يک فرصت مناسب با هم گفتگويی داشته باشيم با تشکر اسلامی مدير آموزش حوزه مشاوران جوان ۶۴۴۵۳۷۹۳الی ۶ ( ۰۲۱)